Resúmenes y Videos
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Cadena
de suministro o Supply Chain Mangement (SCM):
Es un proceso que abarca todas aquellas actividades
relacionadas con las mercancías que circulen desde las materias primas hasta el
usuario final.
O es como la unión entre los procesos esenciales
del negocio desde el origen de las materias primas hasta el usuario final, suministrando productos, servicios e
información que agregan valor al cliente final y a los proveedores.
El desarrollo
de SCM ha sido crucial para empresas debido a que les permite seguir
siendo competitivas, y donde ellas deben
plantear estrategias con resultados a nuevas soluciones hacia los problemas
importantes. Por medio de análisis modal que sirve para predecir el
comportamiento dinámico de estructuras más o menos complejas, también planear
las rutas y diseñar la red de distribución.
El éxito de la gestión en SCM radica en la entrega
al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo
exacto, al precio requerido y con el menor costo posible. Esto genera en aquel presente según la lectura Supply
Chain Manegement (2000) que la compañía debe tener un buen desempeño dentro de
las siguientes actividades: Gestión del inventario, Contratación de servicios
de transporte, Manejo de materiales, Gestión de operaciones del transporte y la
gestión de almacenamiento entre otras, donde se tiene el enfoque principal en el servicio al cliente y el proceso de
pedidos del cliente, Sin olvidar la disposición de compartir información
que será fundamental para la toma de
decisiones. Ahora el futuro que el autor expresa, nuestro presente SCM se
enfoca en la orientación de servicio al cliente y la tecnología de la
información.
"En el futuro, la competencia no se dará de
empresa
A empresa, sino más bien de cadena de suministros a
Cadena de suministros."
Michael E. Porter. Ph.D.,
Harvard University
La cadena de suministro ha hecho cambios en las
diferentes industrias, por ejemplo el reto de las empresas de transporte es dar un excelente y rápido servicio,
completo y sin daños en las entregas. Los transportes LTL están comenzando a
adaptar sus sistemas de información que proporcione en línea y en tiempo real
datos sobre el movimiento de mercancías a través de sus sistemas, entre otros.
Los fines de SCM es agregar valor durante todo el
proceso, por ende ayuda a lograr los
objetivos estratégicos de la empresa,
obteniendo como ventajas: 1)Mayor eficacia en las negociaciones dado los
nuevos avances tecnológicos para el intercambio de información con proveedores.
Consiguiendo un control con ellos, en el que se puede acceder a una cantidad
considerable de proveedores potenciales
y ofertas de manera automatizada. Logrando a su vez reducir el tiempo de
aprovisionamiento dada la comunicación en tiempo real con ellos. 2) Costos
operativos disminuidos. 3) Mejoras en la gestión de inventarios, dada la
información en línea de suministros en almacén, brinda prever los
requerimientos de producción y optimizar la gestión de inventario de seguridad.
3) Permite tener un mejor seguimiento de las fechas de entrega de suministros,
plazos de producción y tiempo de
embarques, garantizando un desarrollo en la capacidad de reacción frente a la
demanda del mercado.
Para un buen desempeño en la cadena de suministros, el texto presenta los principios propuestos
por Andersen Consulting , basados en la experiencia de las iniciativas de
mejora de la SCM en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y
detallistas. La aplicación de estos
principios permite equilibrar los requerimientos de un buen servicio a clientes
con las necesidades de rentabilidad y crecimiento. Al encontrar qué es lo que
los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en todo la SCM para
abastecer estas demandas más rápido, económico y mejor calidad.
1.
Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicios de los
diferentes grupos y adaptar SCM para servir a estos mercado rentablemente.
2.
Adecuar la red de logística a los requerimientos de servicio y a la
rentabilidad de los segmentos de clientes.
3.
Estar atento a las señales del mercado y alinear la planeación de la
demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando
pronósticos consistentes y la asignación optima de los recursos.
4.
Buscar diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.
5.
Manejar estratégicamente las fuentes de suministro.
6.
Desarrollar una estrategia tecnológica para toda la cadena de
suministros
7.
Adoptar mediciones del desempeño para todos los demás.
El investigador Thompson y sus colegas han
identificado cinco áreas en las que la gestión de la cadena de suministro puede
tener efecto directo sobre el valor de la empresa, es decir permite saber
cuando y cómo la SCM crea valor:
1.
Crecimiento en rentabilidad
2.
Capital de trabajo disminuido
3.
Eficiente capital fijo
4.
Minimización impuesto global
5.
Minimización de costos
Por
tanto, la característica más importante de las empresas que podrían aplicarse
la SMC es la voluntad de aceptar las innovaciones y nuevos métodos de trabajo,
aceptando riesgo. Mientras que los proveedores de servicios deben tener una
profunda experiencia en la organización de la cadena de suministro utilizando
una metodología sólida para aplicar el cambio organizacional. También tienen
que adaptarse a sus sistemas de SCM con el fin de facilitar la instalación del
sistema en la estructura organizativa de una empresa.
APLICACIÓN
La gestión de la cadena de
suministro se puede ver aplicada en múltiples empresas a nivel global. Un claro
ejemplo es el sistema de producción Toyota, en el cual han implementado
estrategias para mejorar los procesos de fabricación, garantizando que los siguientes
procesos no se vean perturbados y mejorando la productividad a lo largo de la
cadena.
Otros ejemplos exitosos de
la aplicación de la gestión de la cadena de suministro son Wall Mart y Dell
Computer, quienes responden de inmediato a ordenes personalizadas, eliminando
inventarios en sus centros de distribución, trayendo consigo beneficios como la
reducción de de las transacciones, mediante la la eliminación de pasos.
Lo importante a rescatar
de estas organizaciones se basa en cuatro conceptos:
1. Gestión de la Calidad
Total.
2. Las personas son la
clave del éxito.
3. El control y la revisión del proceso.
4. Simplificar, omitir e
integrar.
La SMC ofrece la
oportunidad de identificar los cuellos de botella que pueden frenar actividades
a lo largo de la cadena de suministro, ya que abarca todos los procesos implicados en la
producción hasta la entrega de un producto al cliente.
Para una mayor análisis de
posibles mejoras en el ciclo total del producto, se puede pensar a los
eslabones de la cadena de suministro como fichas de dominó, las cuales van
causando un efecto hacia atrás, comenzando con la demanda de los clientes,
siguiendo con las actividades necesarias para satisfacer la demanda de ese cliente
y todo el camino de regreso a los proveedores de materias primas a principios
del proceso de producción. Una vez se comprenda que quiere el cliente, entonces
se pueden diseñar los procesos de cadena de suministro para proporcionar lo que
el cliente realmente necesita. Una vez
se comprenda que quiere el cliente, entonces se pueden diseñar los procesos de
cadena de suministro para proporcionar lo que el cliente realmente necesita.
Para una mejor aplicación de SMC, se necesita utilizar
cross docking, un método de picking adecuado, WMS, terminales de radio
frecuencia, procesos libre de errores, retroalimentación de la información.
Debe recordarse que Rendimiento = Calidad + salida.
La SCM podría aplicarse a
todas las empresas y organizaciones públicas que cumplan con los siguientes
criterios:
·
Número mínimo de empleados: 20 (al menos 4 en puestos directivos).
·
Fuerte compromiso de la dirección a nuevas formas de trabajo y de la
innovación.
Condiciones de ejecución
Para lograr su ejecución
se requiere: operaciones más eficientes, cambio de los proceso que lo
requieran, un alto nivel de compromiso con la organización, una ejecución
excelente en el nivel operativo y relacionarse con las tecnologías de
información, ya que conectan los
distintos componentes de la cadena.
Andersen Consulting agrupo
los requisitos de la TI en tres categorías distintas:
·
En primer lugar, deben manejar la rutina del día a día de todas las
operaciones, como el procesamiento de pedidos y la programación de envíos.
·
La tecnología debe facilitar la planeación y la toma de decisiones.
Estos sistemas apoyan las actividades como la planificación de la
demanda y el plan maestro de producción, asignando óptimamente los recursos.
·
Por último, los sistemas de información deben permitir el análisis
estratégico, proporcionando herramientas de modelado y otros datos que
sintetizan la planificación de
escenarios. Estos sistemas de previsión ayudan a los administradores a evaluar
los centros de distribución y proveedores.
Otras condiciones a tener
en cuenta para la ejecución son:
·
Gestión de la Calidad Total: requiere de una revisión de todos los
procesos, y equipos.
·
Rendimiento humano.
·
Diseñar el proceso de picking con cuidado y usar la automatización para
apoyar a las personas, ayudando a eliminar las tareas simples que son poco
ergonómicas.
·
Crear procesos que alerten a los operadores de los errores para ser
corregidos inmediatamente.
·
Eliminar los pasos innecesarios de manipulación.
Las organizaciones europeas de apoyo a la aplicación del método
·
CLASP (Asociación Central
de Logística para la Colaboración en la Supply Chain, en sus siglas en
español). CLASP
es el grupo de apoyo de abastecimiento de la Red Regional a las mejores
prácticas en la gestión de la cadena de suministro. Este grupo ayuda a las
organizaciones a pensar acerca de las tecnologías a utilizar y las personas que
trabajan para ellas.
·
Compañía de Logística
Ingenieros ÚNICO: La Sociedad Internacional de Logística es una organización internacional
no lucrativa, compuesta de profesionales organizados para mejorar el arte y la
ciencia de la tecnología de la logística, educación y gestión.
PROCEDIMIENTO DE EJECUCIÓN
Después de aplicar el
programa de la cadena de suministro, se debe llevar a cabo por los equipos de
proyecto individuales, las siguientes categorías:
·
Diseño
·
Re-ingeniería de los procesos de la cadena de suministro
·
Reforzar. Se debe reforzar la base funcional de la cadena de suministro
mediante la mejorar de la calidad y la productividad dentro de las áreas
operativas.
Un enfoque flexible
El enfoque se especializa
en el diseño, desarrollo e implementación de soluciones para la Cadena de
Suministro. Este enfoque consta de los siguientes escenarios:
·
Análisis Estratégico
·
Especificación
·
Implementación
Análisis Estratégico: Es el estudio de las
necesidades actuales y futuras de las empresas y el desarrollo de soluciones para
satisfacer dichas necesidades. Este enfoque busca:
-
Dar confianza en la solución recomendada.
-
Identificar un claro camino a seguir.
-
Determinar el costo asociado y plazos.
-
Permite continuar con la siguiente etapa del proyecto.
Especificación: Las recomendaciones tienen
que incluir detalles operativos, los sistemas de apoyo, equipos o instalaciones
deben concentrarse en realizar las necesidades exactas de la solución. Este
escenario proporciona:
-
Énfasis lógico en cada aspecto de la solución.
-
Una clara especificación de las propuestas, lo que minimiza el riesgo de
los costos imprevistos.
-
Realizar los presupuestos de los
costes de los proyectos
-
Adquisición de equipo competitivo.
-
Acordar plazos de ejecución.
Implementación: Se refiere a la compra de equipos, selección de los proveedores,
negociación de contratos. También incluye la preparación del cliente ante los
cambios que vengan. La implementación debe ser en todas las dimensiones
requeridas para un desempeño de clase mundial.
Para permitir un mejor
rendimiento de la gestión de la cadena de suministro, existen cinco dimensiones
claves, las cuales deber ser tratadas en forma jerárquica:
1. Estrategia: alineación de las estrategias de la cadena de suministro con el total
del negocio.
2. Infraestructura: afecta el costo-rendimiento del servicio y establece los límites en el
que la cadena de suministro debe operar. Incluye la estructura de la red.
3. Proceso: la unidad para alcanzar la excelencia funcional y la integración a
través de todas las principales procesos. Mirar los procesos básicos que
impulsan el negocio.
4. Organización: La integración a través de las entidades de la organización.
5. La tecnología: permite a la cadena de suministro operar en un nuevo nivel de
rendimiento y crear claras ventajas competitivas para aquellas empresas capaces
de aprovecharla.
Cuatro pasos claves para
definir la agenda de trabajo:
Primer paso: evaluar la competitividad
de la cadena de suministro de la organización.
Segundo paso: crear la visión de la
cadena de suministro.
Paso tres: identificar acciones necesarias para traer la
visión del futuro, a la realidad de hoy.
Paso cuatro: Realizar los puntos de
acción identificados en la etapa anterior y luego comprometer los recursos
apropiados.
Un enfoque organizado para el almacenamiento y la
distribución es crucial para el crecimiento continuo de cualquier negocio. Con
las nuevas tecnologías y la presión para ofrecer un alto nivel de servicio al
cliente y de entrega de las acciones, los métodos tradicionales de
almacenamiento y distribución están siendo reemplazados por aquellos que son
más sofisticados. Desarrollar la mejor estrategia es un tema complejo. Una
amplia gama de parámetros debe tenerse en cuenta tales como el crecimiento del
negocio, la compra, el nivel, los requisitos del cliente.
Técnicas, herramientas y
software relacionadas con el SCM
Tipos de Software
Los software de negocios
son aplicaciones informáticas que permiten gestionar miles de transacciones y
tomar decisiones inteligentes, las cuales ayudan a
igualar el flujo de distribución con la demanda.
- Warehouse Management System (WMS), supervisa el uso de mano de obra y equipo en un centro de distribución.
- Transportation Management Services (TMS): es el software de la gestión del transporte Esta aplicación ordenada grupos de envíos entrantes, gestiona la entrega de órdenes, y selecciona los transportistas.
- Advanced Planing Scheduling (APS): permite a los fabricantes y los minoristas medir el producto entrante y la demanda de inventario de salida.
Enterprise resource planning (ERP) planificación de recursos empresariales: supervisa las finanzas y la producción en las empresas.
Dado que estos programas
dispares carecen de un formato común, los integradores de sistemas a menudo
tienen que crear interfaces personalizadas que permitan el intercambio de datos
entre la aplicación y el ERP.
Hay una nueva clase de
software intermedios orientados a vincular las aplicaciones con el ERP. Se
llama software EAI. Si tiene tres
software creados por 3 proveedores distintos, entonces debe utilizar EAI para
hacerlos trabajar juntos.
Sistemas ERP
Estos
son algunos de los grandes proveedores de ERP que están posicionados en la planificación de la
capacidad de la cadena de suministro:
•
SAP: el mayor de los proveedores de
ERP. Permite a los usuarios optimizar el rendimiento y coste a través de la
cadena de suministro, de acuerdo con el proveedor.
• Oracle: La compañía dice que sus
productos están diseñados para clientes con requisitos complejos de
planificación de la cadena de suministro que necesitan hacer en tiempo real
decisiones de optimización.
• PeopleSoft: permite a las empresas compartir datos de
planificación con los proveedores y los clientes sobre una base de tiempo real.
WHAT IS MANAGEMENT IN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT?
Summary: What
is Management in Supply Chain Management?
La lectura abarca el problema sobre falta de una definición
universal de lo que es Supply Chain Management (SCM) y la importancia de
tenerla, por lo cual el autor trata de hacer una comparación critica sobre lo
diferentes conceptos o definiciones que existen de SCM, paralelo a esto también
realiza un aporte sobre los diferentes marcos de la SCM y su terminología. Para
abordar el tema el autor hace un introducción sobre la importancia de la SCM tanto
en el campo teórico como en el practico y porque es de vital importancia tener
un definición universal. Según Accenture, para el 89% de los ejecutivos el
concepto de SCM en muy importante y el 51% afirma que sus inversiones en SCM se
han incremento en los últimos tres años. Por otra parte se sabe que las
disertaciones académicas con temas relacionados a SCM han aumentado desde
principios de 1990, esto no indica que esto no es un tema que surgió hace poco años sino que es un
concepto que ha venido evolucionando a través de los años . Una de las razones
para el aumento del interés en SCM es que las organizaciones se ven
progresivamente obligada a tener cadenas de suministro eficaces, o redes, para
competir con éxito en la economía global de mercado (Lambert 2008), por esta
razón, existe una necesidad de las empresas para gestionar no sólo sus propias
organizaciones, sino también sus relaciones con otras empresas en la misma
cadena de suministro. La gran importancia de la SCM radica en que esta mejora
la rentabilidad de la inversión y la
rentabilidad sobre activos (ROI y ROA, por sus siglas en ingles). "En
última instancia, el objetivo de la SMC es lograr una mayor rentabilidad
mediante la agregación de valor y potencia
la eficiencia, lo que aumenta la satisfacción del cliente" (de
Valores y Boyer 2009, p.703). en pocas palabras podemos decir que la mejora de
la cadena de suministro se traduce en la disminución de costo, ya que se
reducen los niveles de inventario, hay un menor tiempo de entrega e incertidumbre
en la demanda, produciendo así un mejor calidad del producto, acceso a los
mercados internacional y capacidad de repuesta al mercado. De este modo se
puede decir que el propósito de esta lectura es aportar algunas aclaraciones
del concepto de SCM mediante la exploración de algunas de las definiciones más
frecuentes de SCM, marcos y terminología
Uno de los problemas que plantea el autor es la falta de
evidencia que respalde los beneficios de la correcta gestión de la cadena;
además la mayor parte de las investigaciones que se ha hecho sobre la SCM y los
conceptos y aplicaciones que han surgido a raíz de esto, se han basado en un
sector determinado, típicamente la industria del automóvil en empresas como
Benetton, Toyota y Nissan. Por lo tanto, los directivos de otros sectores
carecen de fundamentos teóricos para la gestión de sus negocios particulares ya
que las redes varían no sólo entre las industrias, si no también en la
condiciones y características de cada empresa en particular. Burgess (2006) analizaron 100 artículos seleccionados
al azar sobre SCM y encontraron que 12 artículos postulan definiciones únicas,
21 se refieren a las definiciones
existentes, 9 empleados versiones ligeramente modificadas de las definiciones
existentes, y 58 sin definir SMC, como podemos observa el problema de la falta
de definición es bastante critico, también se menciona que SMC ha sido
utilizada con frecuencia como sinónimo de logística, gestión de operaciones o
compras o una combinación de los tres. En pocas palabra se puede decir que la
falta de definición tiene un impacto negativo significativo para los
profesionales y los investigadores, ya que sin una definición global será
difícil para los investigadores desarrollar la teoría de la cadena de
suministro, definir y poner a prueba las relaciones entre los componentes del
SMC, y desarrollar un flujo constante de investigación que construye; sin la
adopción de una definición uniforme aceptada por los investigadores, la
confusión seguirá obstaculizando el estudio y desarrollo de la SMC, y la
investigación se extenderá en varias direcciones.
DEFINICIONES
La primera definición de SCM es proporcionado por el Consejo de Profesionales de Supply Chain
Management (CSCMP, por sus siglas en ingles). CMCSP define SMC como “aquello
que abarca la planificación y gestión de todas las actividades involucradas en
el suministro y la adquisición, conversión y todas las actividades de gestión
logística. Es importante destacar que también incluye la coordinación y la
colaboración con los socios de canal, que pueden ser proveedores,
intermediarios, proveedores de servicios y clientes. En esencia, Supply Chain
Management integra la oferta y la gestión de la demanda dentro y entre empresas”.
Sin embargo, CSCMP también indicar que la Supply Chain Management (SCM) ha ido cambiando y evolucionando para
adaptarse a las necesidades de la cadena de suministro global cada vez mayor.
La segunda definición es proporcionada por el Foro de la Cadena de Suministro Mundial
(GSCF, por sus siglas en ingles). GSCF aporta la siguiente definición: “Supply
Chain Management es la integración de procesos de negocio a través de
proveedores originales que proporcionan productos, servicios e información que
añaden valor a los clientes y otras partes interesadas” también afirman que
“SCM es un nuevo modelo de negocio necesario para el éxito de una organización
y todos en la organización deben participar”
La ultima definición es proporcionada por Stock y Boyer, los cuales define SCM
como: “La gestión de una red de relaciones dentro de una empresa y entre las
organizaciones interdependientes y unidades de negocio que consisten en
proveedores de materiales, compras, instalaciones de producción, logística,
marketing y sistemas relacionados que facilitan el flujo directo e inverso de
materiales, servicios, finanzas e información del productor original al cliente
final con los beneficios de agregar valor, lo que maximiza la rentabilidad a
través de la eficiencia y la satisfacción del cliente”
SCM MARCOS
Supply Chain Operations Reference (SCOR)
Este modelo fue desarrollado por
la Supply Chain Council (SCC). El modelo SCOR “proporciona un marco de trabajo
único en el cual son enlazados los proceso de negocios, indicadores, mejores
prácticas y las características de la tecnología en una estructura unificada
para apoyar la comunicación entre los socios de la cadena de suministro y
mejorar la eficacia de la gestión de la cadena de suministro”
De acuerdo con el SCC, SCOR se utiliza para identificar,
medir, reorganizar y mejorar los procesos de la cadena de suministro a través
de un proceso cíclico que incluye:
·
La captura de la configuración de una cadena de
suministro
·
Medir el desempeño de la cadena de suministro y
la comparación con los objetivos internos y externos de la industria
·
Vuelva a alinear los procesos de la cadena de
suministro y las mejores prácticas para cumplir inacabado o cambiar los
objetivos de negocio
Cada uno de estos procesos se lleva a cabo a través de
cuatro niveles individuales. El primer nivel se define el alcance y el
contenido del modelo en sí mismo, así como la base para la especificación de
objetivos de rendimiento competencia. En el segundo nivel, las empresas ponen
en práctica sus estrategias de operaciones que dependen de las configuraciones
que eligen para sus cadenas de suministro. El nivel tres se definen las
entradas, salidas y flujos de cada elemento transaccional, y por último, en el
cuarto nivele se define la implementación de prácticas específicas de gestión
de la cadena
Global
Supply Chain Forum Framework
El segundo marco fue desarrollado por Global Supply Chain Forum
Framework(GSCF). El marco GSCF identifica ocho procesos clave que forman
la base para la gestión de la cadena de suministro. Los ocho procesos clave de
negocio son: Gestión de Relaciones con los Clientes, Gestión de Servicio al
Cliente, Gestión de la Demanda, realización de pedidos, gestión de flujo de
fabricación, gestión de relaciones con los proveedores, Desarrollo de Producto
y Comercialización y Gestión del Retorno. De los ocho procesos, gestión de
relaciones con los clientes y la gestión de relaciones con los proveedores
proporcionar un vínculo crucial a empresas externas dentro de la cadena. Según
el marco GSCF, cuando todos los mecanismos de coordinación adecuados están en
su lugar a través de las diferentes funciones, el resultado será una cadena de
suministro eficiente y eficaz.
Collaborative Planning,
Forecasting, and Replenishment (CPFR)
CPFR se describe como un formato creado para coordinar las diversas
actividades entre los socios de la cadena de suministro de comercio, tales como
la planificación de la producción y compra, previsión de la demanda, y la
reposición de inventarios. El objetivo de CPFR es el intercambio de información
seleccionada interno sobre un servidor web compartido para proporcionar vistas
plazo más fiables y largo plazo de la demanda en la cadena de suministro
(Fliedner 2003). El modelos CPFR esta mas centrado en tecnología de
información. El proceso de CPFR se divide en etapas:
·
El primer paso es la planificación, consiste en
un acuerdo de front-end y el desarrollo de un plan de negocio conjunto entre el
proveedor y el cliente.
·
El segundo paso es la estimación de la demanda y
la oferta, implica la creación de estimaciones de ventas y pedidos.
·
En la etapa de ejecución, el orden se genera y
los productos enviados son, recibido y almacenado en las tiendas.
·
En el paso final, el análisis, los socios
comerciales puedan reunirse para compartir reflexiones y ajustar las
estrategias para mejorar la planificación y el rendimiento en el futuro
SMC TERMINOLOGÍA
Colaboración para el Abastecimiento Cadena
De acuerdo con Angerhofer y
Angelides (2006), el objetivo de una cadena de suministro en colaboración es
obtener una ventaja competitiva mediante la mejora del rendimiento general de
la cadena a través de un enfoque holístico, en lugar de la mejora de cada enlace de manera
independiente. La creencia es que una mayor colaboración dará lugar a una cadena de suministro sincronizada, lo que a
su vez llevará a un mejor servicio al cliente, reducir los costos y beneficios
más altos (Holweg et al. 2005). Otros beneficios potenciales de colaboración
cadena de suministro incluyen mayor flexibilidad, una mejor utilización de los
recursos, así como un mejor control de
los retrasos y aumento de la calidad y el desarrollo de la competencia, cada
una de las cuales dará lugar a menores costos y mayores ganancias. Con el fin
de estructurar el plazo, se podría argumentar que las formas de colaboración
puede existir por lo menos tres diferentes niveles entre las organizaciones de
la cadena de suministro: en los niveles operativos, tácticos y estratégicos.
Integración de la Cadena de suministro
Desde una perspectiva estratégica, Ajmera y Cook (2009)
discuten la integración de cadena de suministro como socios con autoridad
conjunta que comparten recursos, beneficios y riesgos. Asimismo, la integración
de la cadena se interpreta a veces como una colaboración de alto nivel, donde
las partes implicadas actúan como una entidad dentro de una empresa extendida.
Newman afirma que la integración de la cadena de suministro tiene una
perspectiva más amplia y a más largo plazo en comparación con la colaboración
en la cadena. La integración puede agregar conocimientos e información con
respecto a las nuevas ideas y tecnologías en el sistema de cada socio. La
integración puede ayudar a identificar problemas y soluciones antes de tiempo,
facilitar la contratación externa, y reducir la complejidad interna de los
distintos proyectos. Además, la integración puede mejorar la comunicación e
intercambio de información entre las empresas. Por último la integración puede
reducir el reproceso y los costes totales del proyecto.
Sostenibilidad
La sostenibilidad a largo plazo está siendo adoptada
rápidamente en la comunidad empresarial como un número cada vez mayor de las
empresas de hoy generan informes individuales de sostenibilidad. Sin embargo,
el término sostenibilidad parece tener al menos tantas definiciones como lo
hace la gestión de la cadena de suministro.
Carter y Rogers propuso su propio modelo y la definición de
la gestión sostenible de la cadena de suministro. Definieron SSCM como "la
integración estratégica, transparente y logros sociales de una organización,
sus metas ambientales y económicas en la coordinación sistemática de la llave
entre organizaciones de negocios procesos para la mejora del rendimiento
económico a largo plazo de la empresa individual y sus cadenas de suministro.
"Ellos conceptualizar esta definición en un modelo como se muestra en la
siguiente figura
DISCUSIÓN
Gestión de procesos antes de Supply Chain Management
La cadena de suministro sostenible concepto de gestión se
basa en la coordinación sistemática de los procesos clave para mejorar el
rendimiento de ambas empresas individuales y de la cadena de suministro. El
supuesto es que las organizaciones tienen que gestionar sus propios procesos
antes de que puedan progresar a gestionar los procesos a nivel de toda la
Organización. Del mismo modo, las discusiones sobre la colaboración y la
integración sugieren que dos o más empresas para proceder a un mayor nivel de
colaboración o integración, primero necesitan para gestionar sus procesos
internos. La idea subyacente es que las empresas deben comprometerse plenamente
con el proceso de orientación y gestión de procesos con el fin de tener éxito
con SMC.
Normas
Varios autores han sugerido que el SMC requiere la
estandarización de procesos de negocio con el fin de crear una terminología
común y ser capaz de vincular los procesos en marcha (Lambert et al. 2005). Sin
embargo, los estándares de la industria para procesos / SCM es una sub área
desarrollada con pocos estudios de investigación realizados
Relaciones
Las relaciones incluye la colaboración y la integración
entre los participantes involucrados. Algunos de los retos más frecuentemente
discutidos de estas relaciones son la confianza y el intercambio de
información. Es significativo que la integración y las relaciones de
colaboración no puede, ni debe ser establecido con todos los socios de la
cadena de suministro, ya que requiere un compromiso a largo plazo entre las
partes involucradas. El intercambio de información puede potencialmente dar
lugar a la vez una pérdida del control de la información y la disminución del
nivel de seguridad de la información dentro de las organizaciones
participantes. Además de los problemas discutidos anteriormente, la colaboración
exitosa entre las organizaciones requiere de una inversión considerable a
menudo en tecnologías de la información.
Finalmente el autor realiza un conclusión final sobre la
SCM, diciendo que el campo de SCM ha ganado en importancia a lo largo de las
últimas décadas y hay muchas señales que indican que el campo seguirá creciendo
en importancia - tanto en términos de investigación y para los profesionales.
Además se concluye que la SCM es compleja y que esta se encutra muy poco
definida e incluye innumerable concepto e ideas que necesita se aclarada. La
SCM no tiene funciones clara o norma, ni tampoco cuenta con un sistema de
medición.
THE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROCESSES
The Supply Chain Management Processes:
La gestión de la
cadena de suministro está siendo reconocida como la gestión de todos los
procesos fundamentales en una organización a través de toda la red que hay
detrás de la organización. Se debe considerar todas los subprocesos y
actividades que están contenidos en cada uno de los procesos que la
organización ejecuta para llevar a cabo su función, se debe evaluar las
interacciones que hay entre actividades y subprocesos.
En este artículo se
proporcionan descripciones estratégicas y operativas de cada uno de los ocho
procesos de la cadena de suministro identificados por los miembros del Foro
Global de la Cadena de Suministro.
La integración de
los procesos en una organización es clave para lograr una buena gestión de la
cadena de suministros. Hammer afirma que ahora que algunas empresas han puesto
en marcha procesos dentro de la empresa, es decir, han integrado algunos de los
procesos externos a la empresa, pero es necesario que estos procesos se
integren a través de otras empresas, la productividad de una empresa será una
característica que la hará competitiva frente a las demás. Las empresas deben
trabajar de la mando con sus socios y diseñan y gestionan los procesos que se
extienden a través de las tradicionales fronteras corporativas serán las que
harán un salto de la eficacia a la eficiencia, esto es muy importante porque la
empresa podrá controlar y manejar todas las operaciones que afectan su proceso,
desde los procesos de suministros hasta los de distribución y disposición de
productos o servicios a sus clientes.
Según el Foro de la
Cadena de Suministro Global la gestión de la cadena de suministro es la
integración de procesos de negocio clave desde el usuario final a través de
proveedores originales que suministran productos, servicios e información la
cual añaden valor a los clientes y otras partes interesadas. Los miembros del
Foro identificaron ocho procesos clave que necesitan ser implementados dentro
de las empresas en la cadena de suministro.
Los 8 procesos son los siguientes:
• Customer Relationship Management
• Customer Service Management
• Demand Management
• Order Fulfillment
• Manufacturing Flow Management
• Procurement
• Product Development and Commercialization
• Returns.
1) La gestión de relaciones con clientes: es un
proceso que define una estructura la cual indica cómo se desarrolla y se
mantiene una relación con los clientes. La gerencia debe identificar los
principales clientes y grupos de clientes que serán elegidos como parte de la misión
de negocios que tiene la empresa, se deben llegar a acuerdos de servicios para
estar siempre pendiente de satisfacer las necesidades de los clientes. Los
equipos de trabajo destinados a la gestión de relaciones con los clientes deben
identificar y eliminar aquellos procesos que no agregan valor para los clientes
y también identificar las variabilidades de la demanda, conocer lo que el
cliente desea nos puede dar un acercamiento para saber si realmente el cliente
está interesado o no y eliminar así la variabilidad de la demanda, porque si
estos clientes se tienen en cuenta pero en realidad se puede identificar que no
están interesados se pueden eliminar o trabajar en ellos para que continúen
adquiriendo los productos o servicios que la compañía brinda. Este proceso nos
acerca más al valor real de la demanda. La creación de informes de rendimiento
ayuda a medir la rentabilidad de los clientes así como el impacto financiero de
la empresa en los clientes.
El Proceso Estratégico: A nivel estratégico, el proceso de
gestión de la relación con el cliente se compone de cinco subprocesos En la
primera parte, el equipo de proceso revisa las estrategias corporativas y de
marketing para identificar los segmentos de clientes que son clave para el
éxito de la organización ahora y en el futuro.
En el segundo
proceso el equipo identifica los criterios para la categorización de los
clientes y se determinará cuales son los clientes con los cuales se llegaron a
ciertos acuerdos determinados y con cuales clientes se construirá un acuerdo
especifico dependiendo del segmento al cual pertenece el cliente. Los posibles
criterios incluyen: la rentabilidad, potencial de crecimiento, problemas de
posicionamiento competitivo, el acceso al conocimiento del mercado, los
objetivos de cuota de mercado, los niveles de margen, el nivel de tecnología,
recursos y capacidades, la compatibilidad de las estrategias y el canal de
distribución.
En el tercer
sub-proceso, el equipo elabora directrices para la diferenciación de los
clientes de acuerdo a lo que llegaron con los clientes. Esto implica el
desarrollo de las alternativas de diferenciación teniendo en cuenta los
ingresos y las consecuencias financieras de cada cliente. El objetivo es el
grado de personalización que se puede ofrecer a los clientes, llegar a acuerdos
que mejoren la rentabilidad de la empresa y de los clientes, relacionar el
impacto del cliente en la rentabilidad de la empresa y el impacto de la empresa
en la rentabilidad del cliente ambos deben ser positivos. En el último
subproceso el equipo desarrolla las pautas necesarias para crear mejoras en los
procesos que benefician al cliente, con el fin de que estas mejoras también
sean beneficiosas para la empresa.
Proceso operacional o de funcionamiento: A nivel
operacional, el proceso de gestión de relación con el cliente se ocupa de la
escritura y la implementación de aquellos acuerdos acordados anteriormente. Se
compone de siete sub-procesos. En primer lugar, los clientes se diferencian
sobre de acuerdo a los criterios desarrollados en el nivel estratégico. Los
clientes clave se identifican y los demás clientes se agrupan en segmentos de
clientes. Se forman equipos por segmentos y un vendedor se encarga de un
segmento, los equipos se deben reunir con el cliente regularmente, si es un
grupo de clientes entonces el equipo se reúne con el grupo y fijan los
estándares a los cuales llegaran para ese segmento, los equipos debe determinar
en sus reuniones los productos comprados por los clientes, el crecimiento de
las ventas y la posición de la empresa en la industria. Después de conocer los
requerimientos de los clientes de deben desarrollar las mejoras en cuanto a
ventas, costos y servicios.
Después de elaborar
el plan de requerimientos acordados con el cliente se debe presentar para que
sea aceptado y se proceda a trabajar con el cliente, estos planes deben incluir
planes de comunicación y de mejora continua, se debe presentar el plan al
cliente para que este se pueda cerciorar de que quedo escrito lo que se acordó
con anterioridad. Luego se implementa el plan y se deben hacer reuniones
constantes con los clientes clave. En la última etapa de este proceso el equipo
debe realizar informes con los indicadores de rendimiento del proceso
2) Gestión de Servicio al Cliente: El
proceso de gestión de servicio al cliente es la cara de la empresa frente el cliente. Es la fuente de
información de los clientes brindando información como la disponibilidad de
producto, fechas de envío y estado de los pedidos. Esta información se puede
brindar al cliente mediante interfaces con las que la empresa opera, así el
cliente tiene la posibilidad de conocer toda la información que necesite en
tiempo real.
El Proceso Estratégico: este proceso tiene que ver con el
diseño del proceso de gestión del PSA, proporciona el conjunto de productos y
servicios que la empresa puede ofrecer a sus clientes, es responsable de la
planificación de cómo cada uno de los posibles productos y servicios que se
incluyen en el PSA va a ser entregado y administrado.
En la primera parte,
la estrategia de servicio al cliente se ha desarrollado para el conjunto de
características de PSA identificadas. El equipo identifica los productos y
servicios que se brindaran al cliente, estos productos o servicios son respuestas
estandarizadas a eventos estandarizados que se producen durante la administración
del PSA. De esta primera parte se obtendrá una lista de eventos con los
productos y servicios correspondientes para cada cliente. En el siguiente
sub-proceso, el equipo desarrolla los procedimientos que se llevaran a cabo
para cumplir con lo acordado con el cliente, esto incluye la coordinación
interna y externa necesaria para responder al cliente por los productos y
servicios.
A continuación, el
equipo identifica la infraestructura necesaria para llevar a cabo los procesos
que involucran la creación de lo que el cliente requiere. Se identifican las
fuentes de la información necesaria para manejar cada uno de los eventos y los
medios para determinar la correcta comunicación de coordinación interna y
externa. Este subproceso proporciona la tecnología de la información y las
necesidades de comunicación para la gestión de los PSA de manera eficiente y
eficaz.
El último
sub-proceso se debe desarrollar las medidas de los procesos las cuales
brindaran la información necesaria para poder identificar los problemas y
oportunidades en la administración de la PSA. Con estas mediciones se puede
mejorar la eficiencia de los procesos de gestión de servicio al cliente porque
permite visualizar los problemas que afectan las relaciones con los clientes y
los vacios que pueden existir por una mala gestión de servicio.
Proceso operacional o de funcionamiento: A nivel operacional,
el proceso de gestión de servicio al cliente es el responsable de responder
tanto a los eventos internos como externos. El primer paso es reconocer el
evento. El equipo tiene que tener un conocimiento profundo de las operaciones
de la empresa, y tratar de prever los efectos de un evento determinado en el
cliente y en las operaciones internas de la empresa. Una vez que el evento es
reconocido, el equipo evalúa alternativas para la gestión del evento con el
menor trastorno posible a las especificaciones del cliente y las operaciones internas
El equipo determina
un conjunto de acciones que se trabajaran conjuntamente con los especialistas
en cada una de las funciones afectadas por el evento o simplemente que pueden
contribuir a una solución. La implementación de la alternativa que se va a
seleccionar debe ser coordinada por todos los agentes afectados los cuales
tienen que participar en la implementación de estas. Después de esto se ejecuta
y seguidamente se debe llevar a cabo un proceso de monitoreo para registrar y
reportar el desempeño de la acción que se llevo a cabo para dicho evento. Se
debe registrar en una base de datos para hacer un seguimiento.
3) Gestión de la demanda: este proceso debe equilibrar las
necesidades de los clientes con la capacidad de suministro de la empresa, esto
comprende los siguientes aspectos: Pronósticos de la demanda y la
sincronización con la producción, y la adquisición y distribución. También se
ocupa de desarrollar y ejecutar planes de contingencia cuando las operaciones
se interrumpen u ocurre algo que no está planeado.
El proceso estratégico de la gestión de la demanda consiste en
los pronósticos y la sincronización, el equipo de proceso determina en primer
lugar los enfoques que se usaran para desarrollar estos pronósticos las fuentes
de los datos necesarios para generarlos estos podrían incluir los datos
históricos, proyecciones de ventas, planes de promoción, los objetivos
corporativos, la cuota de mercado, se tiene que equilibrar las necesidades de
los clientes con la capacidad de oferta de la empresa. Existen diferentes
sistemas que proveen información para los pronósticos, una vez que el equipo
decide el método de predicción y las fuentes de datos deberán planificar el
flujo de información. Los procesos de gestión de relaciones con clientes pueden
aportar al proceso de pronóstico y lo pueden ajustar más a la realidad. Los
pronósticos son luego comunicados al resto de procesos que son afectados por
estos pronósticos incluyendo la gestión de servicio al cliente, la realización
de pedidos, la producción y la comercialización.
Luego, el equipo
determina los procedimientos de sincronización necesarios para que coincidan
con el pronóstico todos los requerimientos de producción, de abastecimiento y
de distribución
Para hacer esto es
necesario conocer las capacidades y la flexibilidad de todos los que integran
la cadena de abastecimientos. También es necesario determinar los requisitos a
largo plazo en especial para las demandas. Aquí se podrán identificar los
problemas de capacidad a futuro y hacer recomendaciones para evitar estos
problemas, también es importante el desarrollo de planes de contingencia por si
se presentan factores internos y externos que afecten el equilibrio entre la
demanda y la oferta, se debe también tener planes en caso tal de que la demanda
sea mayor o menor de lo esperada, o en casos en que el suministro de sea
posible o no sea el acordado, todo esto con el fin de poder actuar
correctamente ante las necesidades de los clientes. Finalmente se medir el
desempeño de este proceso las medidas típicas del proceso pueden incluir
errores de pronóstico de capacidad y de utilización.
El proceso de funcionamiento: A nivel operativo,
el equipo de proceso ejecuta el pronóstico y la sincronización que fue diseñado
en el nivel estratégico. Esto comienza con la recolección de los datos. Con
todos los datos requeridos en la mano, el equipo desarrolla los pronósticos.
Ellos rastrean y analizan los errores de pronóstico e incorporan esta
información para ajustar con precisión el método de pronóstico. El pronóstico
proporciona la entrada para la demanda. Después de sincronizar estos
pronósticos se obtiene un plan de producción global y un plan de inventario también
se debe desarrollar un plan de capacidad para nuevos productos que podrán ser
lanzados, estos planes se comunican a toda la empresa, existen interfaces que
conectan esta información de manera horizontal a todos los participantes de la
cadena de suministros. Si ocurre un evento que tanto interno como externo que
cause un problema debe ser manejado con los planes de contingencia que se
desarrollaron en el nivel estratégico, también es clave aumentar la
flexibilidad y reducir la variabilidad de la demanda, los tiempo de espera, con
esto se logra una planificación coherente que minimiza las posibilidades de
errores a lo largo de la cadena de suministros.
4) Order fulfillment: para
llevar a cabo una cadena de suministros eficaz es clave satisfacer las
necesidades de los clientes en términos de de cumplimiento de la orden lo cual
requiere la integración de planes de producción, logística y comercialización. La
empresa debe desarrollar asociaciones con miembros clave de la cadena de
suministro para satisfacer todos los requisitos del cliente y reducir los costos
totales de entrega.
El Proceso Estratégico: El proceso
estratégico de cumplimiento de órdenes considera producción, logística y las necesidades
de marketing para diseñar el red de distribución. En el primer sub-proceso, se
revisa el rol de servicio al cliente en la estrategia de mercadeo y las metas
de servicio al cliente planteadas, luego se define la estructura de la cadena
de suministros. Esto requiere una interfaz con los procesos de gestión de relación
con el cliente. A continuación, los
requisitos de cumplimento de ordenes se especifican.
La
cadena de suministro más eficaz podrá reducir la incertidumbre y la
variabilidad lo cual hace que la organización sea más competitiva. El equipo
deberá evaluar las competencias básicas en el cumplimiento de pedidos y
determina qué aspectos del proceso son realmente importantes. La evaluación de
las redes de logística es un paso importante en el cumplimiento de pedidos. El
diseño y el funcionamiento de la red tiene una influencia significativa en el
costo y el rendimiento del sistema, se ha estimado que hasta el 80% del coste
total del producto final se determina en el diseño de la red, es necesario
evaluar la red constantemente y todos
sus aspectos.
Después
debe definir el plan de cumplimiento de pedidos, determinar cuántos pedidos de
varios clientes o segmentos de clientes serán realizados, el equipo de proceso
se comunica con el equipo de gestión de relaciones con los clientes para
asegurarse de que todas las expectativas de los clientes se cumplirán.
Finalmente se interpretaran los indicadores, las medidas típicas de este
proceso podrían incluir el cumplimiento pedido, el tiempo de entrega etc.
El proceso operativo: define
las medidas específicas en relación con los pedidos del cliente como son:
generar y comunicar, introducir, procesar, documentar, recoger, entregar, Hay
tres pasos para aceptar y procesar un pedido. En primer lugar, las órdenes se
generan y se comunica. En general, estas órdenes vienen de la gestión de
servicio al cliente. En segundo lugar, un miembro del equipo que realiza los
pedidos recibe, entra, edita las órdenes, y transmite estos datos a la gestión
de servicio al cliente y a los procesos de gestión de la demanda. En tercer lugar,
el inventario y el estado financiero del cliente se comprueban y la orden se
procesa. La información sobre estas órdenes se proporciona al proceso de flujo
de fabricación.
En el
siguiente sub-proceso, el equipo se encarga de toda la documentación, reconocen
la orden y se efectúan instrucciones de picking, packing y generan la factura
respectiva para los clientes. En la etapa de preparación de pedidos, la
mercancía es recogida, empacada y se dispone para la carga. Se deben confirmar las cargas y el equipo de este proceso es el responsable
de la preparación de todos los documentos de embarque, la transmisión de
confirmación de entrega, la auditoría y el pago de la factura. En el último
sub-proceso, el equipo realiza algunas actividades posteriores a la entrega,
como la recepción y contabilización de pagos, registrar gastos por créditos
fallidos, y medir el desempeño, para retroalimentar los procesos de gestión de
servicio y relación con los clientes y con
los proveedores.
5) Gestión de Producción: El flujo
del proceso de producción consiste en la fabricación de los productos y la
flexibilidad de fabricación necesaria para cumplir con las órdenes de los
clientes.
El Proceso Estratégico: A nivel estratégico, el objetivo del
flujo de fabricación consiste en determinar la infraestructura de producción
necesaria para satisfacer las necesidades de los clientes. Primero el equipo debe
revisar las estrategias funcionales de marketing, logística, fabricación y
compras en la empresa, estas estrategias ayudan a identificar los
requerimientos en tecnología necesarios en la producción. Se debe tener en
cuenta si los procesos afectan el medio ambiente porque se deben cumplir con
ciertas leyes establecidas.
El objetivo de la
segunda sub-proceso es determinar el grado de flexibilidad de fabricación que
la empresa y la cadena de suministro requieren. Este proceso proporciona las
capacidades y los limites de producción, tales como el tamaño del lote y el
tiempo de ciclo mínimo, la experiencia de trabajo necesario para la fabricación,
la política y controles de calidad. El equipo define las estrategias de
Hacer/comprar, por ejemplo, definir si se van a comprar ciertos productos a
proveedores o se harán en la empresa, estas estrategias proporcionan
indicaciones para la gestión de relaciones con los proveedores, en la última
actividad de este sub-proceso. Luego se definen los limites push/pull de la
empresa, se define el punto de desacople del producto, esto considerando los
diferentes ambiente que puede tener una organización, ya sea MTO, ETO, MTO etc.
Se identifican los requerimientos de producción como mano de obra, equipos,
materia prima, etc., y las limitaciones de producción para efectuar planes en
torno a estas limitaciones. Luego se determina la capacidad de producción de la
empresa porque si la demanda no está alineada con la capacidad pues no se
cumplirán con las órdenes requeridas por los clientes, y finalmente se miden
estas operaciones para tener control sobre estas.
El proceso operativo: el equipo determina la ruta y la velocidad
de producción, este paso incluye el
desarrollo de un plan maestro de producción mediante los resultados de la
gestión de la demanda en cuanto a recursos y la planificación de producción. El
equipo integra la capacidad de las instalaciones para la producción para
asegurar el flujo del producto sin interrupciones. Este subproceso interactúa
con gestión de la demanda para establecer las prioridades de fabricación, y con
la gestión de relaciones con los proveedores para establecer prioridades para
los proveedores y obtener su materia prima. El plan de producción y control
abarca la creación del plan global de producción, realizando la planificación
detallada de los materiales y las necesidades de capacidad y la ejecución de
esos planes.
Después la
capacidad y la demanda estarán sincronizadas. Este paso identifica los niveles
de inventario necesarios para la sincronización de las actividades de todos los
miembros de la cadena de suministro. El inventario incluye materias primas,
productos en proceso-, sub-componentes etc. Este paso requiere el aporte de la
gestión de la demanda y la realización de pedidos. El paso final en el proceso
de producción es la medición del desempeño, incluye más que el seguimiento de las medidas del
proceso y su comunicación a la gestión de relaciones con los clientes y los
equipos de gestión de relaciones con los proveedores. Se incluye el análisis de
la calidad del producto y la evaluación de las causas fundamentales de los
problemas de calidad.
6) Gestión de las relaciones con los
proveedores: es el proceso que define como una empresa interactúa
con sus proveedores. Al igual que una empresa necesita desarrollar relaciones
con sus clientes, hay que fomentar las relaciones con sus proveedores.
El Proceso Estratégico: El equipo revisa los procesos de
fabricación y estrategias de abastecimiento, e identifica los componentes de
productos y servicios que son clave para el éxito de la organización ahora y en
el futuro. Con estos componentes clave que impulsan las decisiones, el equipo
identifica los criterios para clasificar los proveedores. Después de determinar
los criterios para la selección de los proveedores el equipo proporcionara
directrices para determinar el grado de personalización en el acuerdo de
productos y servicios, de que materias primas se encargara cada proveedor de la
empresa, analizando también los beneficios para ambos, proveedor-empresa. Luego se tomaran las medidas para controlar
estos procesos y se establecerán propuestas de mejora continua para corregir
los procesos y aumentar los beneficios hacia los proveedores.
El proceso operativo: el primer paso en este proceso es
diferenciar los proveedores, identificando los diferentes tipos de materiales
necesarios para la producción del producto o servicio, después de identificar
los diferentes proveedores necesarios el equipo debe preparar un equipo de
gestión de proveedores por segmento, y se debe evaluar cada proveedor que hay
en cada segmento, se deben identificar las oportunidades que existen con estos
proveedores para mejorar la confianza
entre el proveedor y la empresa ya que este es una pieza clave para que la
empresa logre cumplir con sus objetivos y logre cumplir con las ordenes de los
clientes, si se trabaja con un proveedor de confianza es más fácil cumplir con
las entregas de los clientes pues existirá menos distorsión en esta
información. Luego se desarrollan los productos que se acordaron con
anterioridad en el plan que se construyo con el proveedor y se mide el
rendimiento de este proceso basándonos en los costos y la rentabilidad.
7)
Desarrollo del producto y
su comercialización: El rápido desarrollo de nuevos productos y sus mercados de
manera eficiente es un componente importante del éxito empresarial. El tiempo
de comercialización es un objetivo fundamental de este proceso la gestión de la
cadena de suministro incluye la integración de los clientes y proveedores en el
proceso de desarrollo de productos con el fin de reducir el tiempo de
comercialización.
Proceso
estratégico: el primer paso en la parte estratégica del desarrollo del producto y la
comercialización es revisar el origen, la fabricación y comercialización para determinar
cómo estos planes probablemente tendrá un impacto desarrollo de productos. Después
el equipo desarrollara ideas de los posibles productos que la empresa puede
producir, esta etapa puede incluir la determinación de fuentes de ideas,
teniendo en cuenta los incentivos para el desarrollo de nuevos productos para
la empresa sus proveedores y clientes, se incluye a clientes y proveedores en
este proceso. El equipo de proceso establece directrices para los miembros del
equipo de desarrollo de producto. En esta etapa del proceso, el equipo evalúa
las fortalezas, debilidades, y las funciones del personal para determinar quiénes
deben ser involucrados en el desarrollo de productos y su proceso de comercialización. Después el
equipo identifica los puntos que podrían dificultar el desarrollo de producto y
su proceso de comercialización Las
actividades dentro de este proceso deben incluir mercadeo y planificación de la
promoción, capacitación de la fuerza de ventas, distribución de inventario la
planificación y la planificación del transporte. A continuación, el equipo
establece las directrices del proyecto para el nuevo producto esto incluye la
determinación del tiempo de salida al
mercado, las expectativas de rentabilidad, y la estimación de la pérdida de
recursos humanos resultantes de proyectos de nuevos productos. Se realizan
mediciones de este proceso las cuales serán comunicadas a los involucrados en
este proceso.
El proceso
operativo: En el primer paso el proceso operacional del desarrollo del producto
Y su comercialización es la
definición de nuevos productos generar nuevas ideas de productos
En esta evaluación inicial, el
equipo realiza evaluación del mercado, consulta con los principales clientes y
proveedores, y determina el ajuste de los canales existentes, fabricación, y
entornos logísticos. Utilizando las
guías desarrolladas en el nivel estratégico, un equipo de desarrollo de
producto multifuncional se establece para cada idea de producto que pase por el
proceso de selección, los proveedores y clientes clave se incluyen en el equipo
tan pronto como sea posible con el fin de comprimir el tiempo de
comercialización.
El equipo es responsable de la
formalización del proyecto de desarrollo de productos. Este paso incluye la
determinación del tiempo de salida al mercado, las expectativas, escenarios de
rentabilidad, El equipo de desarrollo de producto maneja el proceso de diseño y
construcción de prototipos de las ideas de productos, después se definen los
materiales básicos y los prototipos de fabricación. Una vez que el equipo
evalúa los prototipos, determinan la cantidad del nuevo producto debe ser
fabricado de forma interna. Luego se determinan los canales de distribución
para el nuevo producto y finalmente se mide el desempeño de los procesos a
través del desarrollo de indicadores y se comunican estos resultados con los
proveedores y clientes que hicieron parte del proceso.
8) Gestión de devoluciones: Una
gestión de devoluciones eficaz es un proceso fundamental en la gestión de la cadena de suministro que
es descuidado por muchas empresas y que puede darle ventajas a la compañía para
que estas logren un desarrollo sostenible competitivo, pues una gestión eficaz
de éste le permite a la empresa identificar nuevas oportunidades para mejorar
la productividad.
Proceso estratégico:
En primer lugar el
equipo revisa las normas legales y ambientales, los miembros del equipo deben
entender estas leyes que se tendrán en cuenta para evaluar los productos y
saber si estos se deben desechar o no.
A continuación, el
equipo desarrolla la prevención del retorno y las normas de disposición. La
prevención del retorno significa vender y fabricar el producto de tal manera
que sea mínimo el retorno. Gracias a la mejora de la calidad o a mejores
instrucciones para el consumidor de cómo utilizar adecuadamente el producto, se
logra minimizar los porcentajes de retorno. Gatekeeping es la detección de
defectos y mercancía devuelta sin garantía en el puto de entrada en el proceso
de logística reversiva. Las opciones típicas de disposición incluyen devolución
al proveedor, renovar o volver a fabricar y reciclaje. El equipo puede examinar
mercados secundarios potenciales incluyendo los mercados en internet, subastas
o minoristas interesados y especializados en estas mercancías o productos que
resultan de retornos.
Una compañía debe
estar en capacidad de tomar decisiones rápidas acerca de lo que se va a hacer
con los productos y materias primas retornadas. El equipo desarrolla las reglas
en conjunto con otros miembros de la cadena de suministros. Los códigos de
disposición y retorno cumplen con las políticas que la empresa ha desarrollado
en esta etapa del proceso.
A continuación, el
equipo desarrolla la red y opciones de flujo de retorno. Durante esta etapa el
equipo desarrolla planes para el transporte y mantiene los productos retornados
hasta que lleguen a su destino final; en algunas empresas los productos pueden
ser enviados a la central de devoluciones. El equipo también determina qué
programa de transporte empleará la empresa. El desarrollo de la red de retornos
necesita gestión de servicio al cliente, órdenes de cumplimiento de pedidos y
gestión de relaciones con los proveedores.
En el cuarto paso,
el equipo desarrolla las normas de los créditos que rigen el proceso de devoluciones.
En esta etapa, la organización de finanzas de la empresa, los proveedores clave
y los clientes llegan a un acuerdo de cómo la mercancía devuelta será
acreditada. El equipo establece las normas y políticas de autorizaciones
crediticias.
El último paso del
proceso de la estrategia de devoluciones se realiza los indicadores
correspondientes para la evaluación de este proceso, los posibles indicadores son las tasas de
retorno y el impacto financiero de las devoluciones. Como parte de este
sub-proceso, el equipo desarrolla los procedimientos para analizar las tasas de
retorno.
Proceso operativo:
A nivel operativo,
en el proceso de gestión de retornos o devoluciones se deben analizar las
actividades diarias de devoluciones, el proceso inicia cuando una solicitud de
devolución se recibe de un cliente, que puede ser un consumidor que devolverá
un artículo, o un vendedor o distribuidor que devuelve artículos que no se
vendieron.
Una vez que una
solicitud de devolución se recibe, es necesario determinar la ruta para el
producto devuelto y así generar la autorización que requiere el material
devuelto.
Una vez que el
artículo es devuelto, se verifica, se inspecciona y se procesa. Este proceso
debería ser completado tan rápido como sea posible para que el valor del
producto no disminuya más de lo necesario. El equipo de cumplimiento de la
orden puede involucrarse en este punto para ayudar a gestionar el flujo de
retorno de nuevo al almacén o al centro de devoluciones.
Los empleados
analizan la devolución y seleccionan las disposiciones apropiadas usando las
reglas desarrolladas en la estrategia del proceso de las devoluciones. La
disposición del producto puede incluir la devolución al suministrador, volver a
fabricar el producto, reciclarlo, revenderlo o enviar el producto a un
vertedero.
Una vez que las
devoluciones se procesan, se da crédito al cliente adecuado, consumidor o
proveedor. Este sub-proceso usará la autorización crediticia desarrollada en el
proceso estratégico de devoluciones.
En el último paso
del proceso de retorno, el equipo analiza las causas de los retornos y el
rendimiento de los procesos involucrados en la estrategia de retornos. Los
datos de los retornos son utilizados para hacer mejoras en el producto y los
procesos. Este análisis se debe hacer constantemente para evitar nuevos
retornos y evaluar los procesos para alcanzar una mejor calidad.
RESUMEN GENERAL
RESUMEN GENERAL
El video ayuda a comprender la dificultad al definir la
supply chain y adaptar este
concepto alguna empresa . Para ello se tienen los textos de Sotiris
Zigiaris; Keely L. Croxton, Sebastian J. Garcia-Dastugue Douglas M. Lambert;
Steven Williamson; Dag Naslund.
Sotiris Ziagiris define Supply chain como un proceso que
abarca todas aquellas actividades relacionadas con las mercancías que circulen
desde las materias primas hasta el usuario final. Es decir, está compuesta por
los siguientes elementos: proveedores de mis proveedores, proveedores, empresa,
clientes y clientes final.
El autor plantea las diferentes actividades que se deben dar
para obtener un buen desempeño de la cadena de suministro, generando ventaja
competitiva en la compañía frente al mercado. Las actividades como la
planeación de estrategias de operación,
gestión de la calidad, control de
inventarios, desempeño en una red de distribución, entre otras; se van integrando a traves de diferentes
softwares avanzados que permiten tener seguimiento y relación entre los
distintos componentes de la cadena, originando reducción de costos y de tiempo
dentro del proceso, lo cual brinda disminución de precios de venta y entregas
más rápidas hacia los clientes logrando la satisfacción del mismo.
En el grupo hemos identificado otras ventajas que traen
las empresas que han aplicado la Supply Chain:
estabilidad financiera que
permite planificar con exactitud la estrategia de trabajo, incremento de la
productividad y mejora la motivación de los empleados y de sus condiciones de
trabajo
Zigiaris también se basa en teorías de otros autores, por
ejemplo los principios de Andersen Consulting,
los cuales permiten equilibrar los requerimientos de un buen servicio a
los clientes con la necesidad de rentabilidad y crecimiento.
1. Segmentar a los clientes basado en las necesidades de
servicios de los diferentes grupos y adaptar SCM para servir a estos mercados
rentablemente.
2. Adecuar la red de logística a los requerimientos de servicio
y a la rentabilidad de los segmentos de clientes.
3. Estar atento a las señales del mercado y alinear la
planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro,
asegurando pronósticos consistentes y la asignación optima de los recursos.
4. Buscar diferenciar el producto lo más cerca posible
del cliente.
Se enfoca en la búsqueda de un sistema pull en la
empresa, que permita disminuir la cantidad de inventario, y una alta rotación.
5. Manejar estratégicamente las fuentes de suministro.
6. Desarrollar una estrategia tecnológica para toda la
cadena de suministros
7. Adoptar mediciones del desempeño para todos los
eslabones de la cadena.
Por otra parte el autor plantea algunas consideraciones para la
ejecución de la Supply Chain, por ejemplo los trabajadores deben ser abiertos
para compartir información; los altos ejecutivos de la empresa les designan responsabilidades para brindarles
autonomía y confianza en la toma de decisiones frente a problemas.
Al final uno de los objetivos
más buscados por las compañías es la
mayor eficiencia al menor costo, sin dejar a un lado los estándares de calidad
y servicio al cliente. Dichos estándares deben ser controlados a lo largo de
todo el proceso, desde el origen al término de la cadena de suministros. Este control
no sólo ayuda a reducir costos, sino que a largo plazo se convierte en una
ventaja competitiva.
Las organizaciones que aprendan
como mejorar la gestión de sus cadenas de suministros indudablemente se
convertirán en historias de éxito
empresarial, ya que esto puede ser la diferencia entre dominar un mercado o
seguir a líderes.
La definición de Supply Chain Managment ha evolucionado y cambiado a
través de los años, pero a pesar de ser un concepto que se trabaja a nivel
global , la definición de esta no se encuentra homogenizada, xxxxxx y xxxxx
plantean en la lectura xxxxxx, los
diferentes conceptos que existen sobre SCM. Lo que se pudo tomar de esta
lectura es que a pesar que los elementos que componen cada definición son muy
similares o iguales, cada definición tiene un enfoque diferente y esto puede
producir en el lector una confusión para poder entender que es SCM; algo que
nos llamó la atención de la lectura fue que planteaba el hecho de que para el
89% de los ejecutivos el concepto de SCM es muy importante y que el 51% de los
empresarios han aumentado sus inversiones en la SCM , este hecho es un poco
contradictorio ya que SCM es de bastante interés para los ejecutivos y no hay
definición sobre esto, pero la pregunta que se surge de esto es ¿Cómo invertir
en algo que no sabemos qué es?, por lo
tanto lo que se pude deducir es que a pesar que no se tiene un definición
universal , los beneficios que se obtienen al implementar una correcta cadena
de suministros son muy notorios y esto alienta a los empresarios a invertir en
esta. La falta de definición no solo es un problema para los ejecutivos, sino
también para los académicos ya que las disertaciones académicas con temas
relacionados a SCM han aumentado desde principios de 1990, el problema de esto
es que la mayoría van en direcciones diferentes, además la mayor parte de las
investigaciones que se ha hecho sobre la SCM y los conceptos y aplicaciones que
han surgido a raíz de esto, se han basado en un sector determinado, típicamente
la industria del automóvil en empresas como Benetton, Toyota y Nissan, esto se
debe a cada uno saca conclusiones sobre casos o situaciones diferentes
generando una definición heterogénea de lo que es SMC. En pocas palabra se
puede decir que la falta de definición tiene un impacto negativo significativo
para los profesionales y los investigadores, ya que sin una definición global
será difícil para los investigadores desarrollar la teoría de la cadena de
suministro, definir y poner a prueba las relaciones entre los componentes del
SMC, y desarrollar un flujo constante de investigación que construye; sin la
adopción de una definición uniforme aceptada por los investigadores, la
confusión seguirá obstaculizando el estudio y desarrollo de la SMC, y la
investigación se extenderá en varias direcciones.
