miércoles, 17 de febrero de 2016

Estrategias Organizacionales


ROL

Se presentara a continuación las posibles soluciones y mejoras para cada departamento de la empresa analizada en clase. Teniendo en cuenta los objetivos y comportamientos de la organización, por tal fin planear tareas, actividades y metas individuales y grupales. es primordial para la empresa.

Se requiere un cambio en esta organización porque las personas:
·      Se comportan de acuerdo a sus intereses, mostrando los hechos según los conocen
·      Actúan para alcanzar las necesidades que consideran convenientes
·      Buscan satisfacer sus necesidades obteniendo recompensas y evitando los castigos
·      No se comportan lógicamente sino psicológicamente.

Otro factor importante es la visión que tiene, como dice Peter Senge “La visión es importante por lo que ocasiona en los sujetos: saber hacia donde ir y dirigir su comportamiento, que metas alcanzar”.

Para ello se debería desarrollar competencias individuales como conocimiento, habilidades, el saber evaluar y la actitud de cada operario dentro de la empresa.  Como resultado se obtendrá  crecimiento, creatividad y participación del mercado.




Gerencia general:

La empresa debe enfocarse en una estrategia analítica.
·      Nivel institucional (planeación estratégica): el gerente de la compañía el Dr. Manzanillo es el encargado de definir los objetivos organizacionales y analizar y tomar las principales decisiones estratégicas. Debe mantenerse en constante contacto con el entorno, y por ende debe ser una persona capaz de afrontar la incertidumbre, puesto que en la posición en la que se encuentra no tiene ni poder ni control sobre el ambiente organizacional y es por esto que se requiere que asuma una percepción del entorno subjetiva.

Estrategia organizacional:

1.    Buscar la estabilidad en el mercado actual y al mismo tiempo buscar nuevos nichos de mercado para definir nuevas reglas de competencia.
2.    Innovar, colaborar o complementar.
3.    Optimizar la agilidad y la adaptabilidad
4.    Promover la integración selectiva de funciones y procesos de la organización.
5.    Crear una experiencia agradable tanto para el cliente externo como para el interno.

·      Nivel operativo (planeación de operaciones): en este nivel se ejecutan las operaciones relacionadas directamente con la elaboración, distribución, comercialización de los productos o servicios, y es por esto que tanto el área de mercadeo, el área de producción, y el área de distribución son importantes para llevar a cabo la organizacional planteada por el gerente general.
Area de Mercadeo 

Se debe integrar CRM para afianzar las relaciones con los clientes y conocer los comportamientos de estos frente a nuestros productos para mejorar los pronósticos de demanda realizados, se debe tener conocimiento de los clientes clave de la compañía porque estos clientes afectaran los objetivos de mi organización, se debe también llevar a cabo programas para detectar las necesidades de mis clientes, esto se puede lograr por medio de programas computarizados, estableciendo una Extranet, EDI entre otros para que los clientes puedan comunicar sus quejas, reclamos, necesidades, pero no solo comunicar cosas malas también la posibilidad de calificar el servicio, el producto, la calidad para que los trabajadores e integrantes de la organización se sientan a gusto con las operaciones que están realizando dentro de la organización.

Con esto se puede lograr que las demandas de nuestros clientes sean mas exactas porque sabremos que están pensando ellos de nuestro producto, si realmente les gusta o no. Es fundamental tener a disposición todos los recursos necesarios para implementar estos sistemas CRM porque de esta manera se lograra el éxito de la compañía pues es el cliente la pieza fundamental para obtener una gestión integral de la cadena de suministros.

También es importante considerar la implementación de sistemas de información online en tiempo real porque así se podrá coordinar tanto el producto como el servicio, por medio de estos sistemas se podrá comunicar a los clientes los tiempos de llegada del producto, la disponibilidad, los retrasos, se lograra una interfaz entre el sistema de producción y el sistema de distribución de la compañía.

Existe un problema grave en la compañía y es la falta de comunicación clara entre las diferentes áreas, para evitar esto y controlarlo de mejor manera se puede llevar a cabo la implementación de tracking de los productos y materias primas mediante radio frecuencia  para controlar y lograr un equilibrio entre las necesidades y requerimientos de los clientes y la capacidad de la planta, se debe tener en cuenta cuando y cuanto el cliente compra haciendo uso de la información proporcionada por el CRM, y así cada área conocer bien los requerimientos de los clientes para que no se genere lo que actualmente pasa en la compañía, mercadeo quiere vender sin tener en cuenta la capacidad de producción solo cumplir sus objetivos, se debe integrar toda la información para que conjuntamente se cumpla con los objetivos de la compañía.

Área de producción:

Estrategia organizacional:

·      Ser afín con los objetivos de los demás, porque estos al ser contradictorios junto  a una falta de comunicación dan  lugar a actuaciones empresariales incoherentes que perjudican la eficacia e incluso a la viabilidad de la empresa.
·      Conocer muy bien la posición en términos de nuevos procesos requeridos, para brindar mayor productividad, igualmente que  esta sea coherente con lo que se  elabora para no incurrir en costos adicionales. Es decir, que deberían utilizar MPS, MRP I, Y MRP II, para una adecuada programación de materias primas, satisfaciendo información en clientes internos y por supuesto satisfaciendo lo que el cliente externo halla solicitado.
·      Usar sistemas que brinden apoyo en la integración de información entre los diferentes equipos de trabajo para cumplir las metas establecidas, para aumentar el nivel de competitividad frente a otros, para ello sistemas como CRM, ERP Y EDI, el ultimo para tener un mayor control de las necesidades del cliente y así producir de una forma pull y no push como han venido haciendo.
·      Una estrategia de la empresa es introducir nuevos productos,  por tanto se debe desarrollar habilidad para introducir dichos productos y la posibilidad de variar el volumen de producción para atender las fluctuaciones de la demanda.
·      Igualmente ser más rápidos en la entrega de los pedidos, es decir cumplir promesas de entrega el producto en el tiempo especificado.

lunes, 2 de febrero de 2015

Evaluación Sistema de Almacenaje en el hogar

Los siguientes videos tratan sobre la forma en que las personas almacenan los productos del hogar, la distribución de espacio para dichos elementos, las cantidades que se tienen de cada producto, el tipo de inventario que se maneja, y el tiempo en en el que se debe revisar las existencias y posteriormente volver a abastecer los productos que se agotaron.




Almacenaje Nevera
Almacenaje Artículos de Aseo Almacenaje Cuarto de San Alejo Almacenaje Botiquín Almacenaje Alacena Almacenaje Closet Se puede encontrar que en la parte de abastecimiento de la nevera, es de acuerdo a la cantidad de personas que consuman de ella, entre menos personas, se mantiene con pocos alimentos debido a la característica perecedera de algunos víveres. Sin embargo se tomara el ejemplo una nevera familiar. En la nevera se puede mantener jamón, queso, mayonesa, mantequilla, salchichas, salsa de tomate. Además de las carnes que se pueden guardar en el congelador para su mejor preservación. Guardar lo necesario y básico, es importante porque ayuda a salir de aprietos a la hora que llegue visitas imprevistas o que por algún motivo no tengan tiempo de salir a realizar compras. Hay familias que realizan compras con volumen alto para satisfacer la demanda de un mes, otras lo hacen cada 20 o 15 días; cabe resaltar que hay alimentos que se compran entre días por su fecha de vencimiento, pero siempre planeando el tiempo y costo de lo que se va a adquirir. Cuando se guarda en la nevera, por lo general lo que más se consume (jugos, gaseosa, postres, va en la parte media, donde a la persona le es fácil sacar el alimento. En la alacena, para alimentos se distribuye de tal forma que las cosas con más peso vallan en un cajón, y en otro lo más frágil, sin embargo se observo que hay un cajón donde se deja lo más utilizado, como sal, ajo, aceite entre otros. En los cuartos de “san alejo”, donde se debe tener más cuidado a la hora de guardar, ya que puede llenar el espacio con objetos innecesarios. Que a fin de año o cada seis meses es donde se realiza inventario, para ver que se queda o se desecha. Al final, se atiende que la logística nos rodea, y que muchas veces esta siendo mal aplicada, simplemente se ve en las demoras que puede tener el guardar compras cuando se tiene una mala distribución del mismo espacio.

lunes, 5 de noviembre de 2012

Parcial


Resúmenes y Videos


SUPPLY CHAIN MANAGEMENT




Cadena de suministro o Supply Chain Mangement (SCM):

Es un proceso que abarca todas aquellas actividades relacionadas con las mercancías que circulen desde las materias primas hasta el usuario final.



O es como la unión entre los procesos esenciales del negocio desde el origen de las materias primas hasta el usuario final,  suministrando productos, servicios e información que agregan valor al cliente final y a los proveedores.

El desarrollo  de SCM ha sido crucial para empresas debido a que les permite seguir siendo competitivas,  y donde ellas deben plantear estrategias con resultados a nuevas soluciones hacia los problemas importantes. Por medio de análisis modal que sirve para predecir el comportamiento dinámico de estructuras más o menos complejas, también planear las rutas y diseñar la red de distribución.

El éxito de la gestión en SCM radica en la entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible. Esto genera  en aquel presente según la lectura Supply Chain Manegement (2000) que la compañía debe tener un buen desempeño dentro de las siguientes actividades: Gestión del inventario, Contratación de servicios de transporte, Manejo de materiales, Gestión de operaciones del transporte y la gestión de almacenamiento entre otras, donde se tiene el enfoque principal  en el servicio al cliente y el proceso de pedidos del cliente, Sin olvidar la disposición de compartir información que  será fundamental para la toma de decisiones. Ahora el futuro que el autor expresa, nuestro presente SCM se enfoca en la orientación de servicio al cliente y la tecnología de la información.

"En el futuro, la competencia no se dará de empresa
A empresa, sino más bien de cadena de suministros a
Cadena de suministros." 

Michael E. Porter. Ph.D., Harvard University
La cadena de suministro ha hecho cambios en las diferentes industrias, por ejemplo el reto de las empresas de transporte  es dar un excelente y rápido servicio, completo y sin daños en las entregas. Los transportes LTL están comenzando a adaptar sus sistemas de información que proporcione en línea y en tiempo real datos sobre el movimiento de mercancías a través de sus sistemas, entre otros.

Los fines de SCM es agregar valor durante todo el proceso,  por ende ayuda a lograr los objetivos estratégicos de la empresa,  obteniendo como ventajas: 1)Mayor eficacia en las negociaciones dado los nuevos avances tecnológicos para el intercambio de información con proveedores. Consiguiendo un control con ellos, en el que se puede acceder a una cantidad considerable de proveedores potenciales  y ofertas de manera automatizada. Logrando a su vez reducir el tiempo de aprovisionamiento dada la comunicación en tiempo real con ellos. 2) Costos operativos disminuidos. 3) Mejoras en la gestión de inventarios, dada la información en línea de suministros en almacén, brinda prever los requerimientos de producción y optimizar la gestión de inventario de seguridad. 3) Permite tener un mejor seguimiento de las fechas de entrega de suministros, plazos de producción  y tiempo de embarques, garantizando un desarrollo en la capacidad de reacción frente a la demanda del mercado.

Para un buen desempeño en la cadena de suministros,  el texto presenta los principios propuestos por Andersen Consulting , basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la SCM en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas.  La aplicación de estos principios permite equilibrar los requerimientos de un buen servicio a clientes con las necesidades de rentabilidad y crecimiento. Al encontrar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en todo la SCM para abastecer estas demandas más rápido, económico y mejor calidad.

1.    Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicios de los diferentes grupos y adaptar SCM para servir a estos mercado rentablemente.
2.    Adecuar la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes.

3.    Estar atento a las señales del mercado y alinear la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación optima de los recursos.
4.    Buscar diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.
5.    Manejar estratégicamente las fuentes de suministro.
6.    Desarrollar una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros
7.    Adoptar mediciones del desempeño para todos los demás.


El investigador Thompson y sus colegas han identificado cinco áreas en las que la gestión de la cadena de suministro puede tener efecto directo sobre el valor de la empresa, es decir permite saber cuando y cómo la SCM crea valor:

1.    Crecimiento en rentabilidad
2.    Capital de trabajo disminuido
3.    Eficiente capital fijo
4.    Minimización impuesto global
5.    Minimización de costos


Por tanto, la característica más importante de las empresas que podrían aplicarse la SMC es la voluntad de aceptar las innovaciones y nuevos métodos de trabajo, aceptando riesgo. Mientras que los proveedores de servicios deben tener una profunda experiencia en la organización de la cadena de suministro utilizando una metodología sólida para aplicar el cambio organizacional. También tienen que adaptarse a sus sistemas de SCM con el fin de facilitar la instalación del sistema en la estructura organizativa de una empresa.

APLICACIÓN

La gestión de la cadena de suministro se puede ver aplicada en múltiples empresas a nivel global. Un claro ejemplo es el sistema de producción Toyota, en el cual han implementado estrategias para mejorar los procesos de fabricación, garantizando que los siguientes procesos no se vean perturbados y mejorando la productividad a lo largo de la cadena.

Otros ejemplos exitosos de la aplicación de la gestión de la cadena de suministro son Wall Mart y Dell Computer, quienes responden de inmediato a ordenes personalizadas, eliminando inventarios en sus centros de distribución, trayendo consigo beneficios como la reducción de de las transacciones, mediante la la eliminación de pasos.
Lo importante a rescatar de estas organizaciones se basa en cuatro conceptos:

1. Gestión de la Calidad Total.
2. Las personas son la clave del éxito.
3. El control y  la revisión del proceso.
4. Simplificar, omitir e integrar.

La SMC ofrece la oportunidad de identificar los cuellos de botella que pueden frenar actividades a lo largo de la cadena de suministro, ya que abarca  todos los procesos implicados en la producción hasta la entrega de un producto al cliente.
Para una mayor análisis de posibles mejoras en el ciclo total del producto, se puede pensar a los eslabones de la cadena de suministro como fichas de dominó, las cuales van causando un efecto hacia atrás, comenzando con la demanda de los clientes, siguiendo con las actividades necesarias para satisfacer la demanda de ese cliente y todo el camino de regreso a los proveedores de materias primas a principios del proceso de producción. Una vez se comprenda que quiere el cliente, entonces se pueden diseñar los procesos de cadena de suministro para proporcionar lo que el cliente realmente necesita.  Una vez se comprenda que quiere el cliente, entonces se pueden diseñar los procesos de cadena de suministro para proporcionar lo que el cliente realmente necesita.
Para una  mejor aplicación de SMC, se necesita utilizar cross docking, un método de picking adecuado, WMS, terminales de radio frecuencia, procesos libre de errores, retroalimentación de la información. Debe recordarse que Rendimiento = Calidad + salida.

La SCM podría aplicarse a todas las empresas y organizaciones públicas que cumplan con los siguientes criterios:

·      Número mínimo de empleados: 20 (al menos 4 en puestos directivos).
·      Fuerte compromiso de la dirección a nuevas formas de trabajo y de la innovación.

Condiciones de ejecución

Para lograr su ejecución se requiere: operaciones más eficientes, cambio de los proceso que lo requieran, un alto nivel de compromiso con la organización, una ejecución excelente en el nivel operativo y relacionarse con las tecnologías de información, ya que conectan  los distintos componentes de la cadena.
Andersen Consulting agrupo los requisitos de la TI en tres categorías distintas:

·      En primer lugar, deben manejar la rutina del día a día de todas las operaciones, como el procesamiento de pedidos y la programación de envíos.
·      La tecnología debe facilitar la planeación y la toma de decisiones. Estos sistemas  apoyan  las actividades como la planificación de la demanda y el plan maestro de producción, asignando óptimamente los recursos.
·      Por último, los sistemas de información deben permitir el análisis estratégico, proporcionando herramientas de modelado y otros datos que sintetizan  la planificación de escenarios. Estos sistemas de previsión ayudan a los administradores a evaluar los centros de distribución y proveedores.
Otras condiciones a tener en cuenta para la ejecución son:
·      Gestión de la Calidad Total: requiere de una revisión de todos los procesos, y equipos.
·      Rendimiento humano.
·      Diseñar el proceso de picking con cuidado y usar la automatización para apoyar a las personas, ayudando a eliminar las tareas simples que son poco ergonómicas.
·      Crear procesos que alerten a los operadores de los errores para ser corregidos inmediatamente.
·      Eliminar los pasos innecesarios de manipulación.

Las organizaciones europeas de apoyo a la aplicación del método

·      CLASP (Asociación Central de Logística para la Colaboración en la Supply Chain, en sus siglas en español). CLASP es el grupo de apoyo de abastecimiento de la Red Regional a las mejores prácticas en la gestión de la cadena de suministro. Este grupo ayuda a las organizaciones a pensar acerca de las tecnologías a utilizar y las personas que trabajan para ellas.

·      Compañía de Logística Ingenieros ÚNICO: La Sociedad Internacional de Logística es una organización internacional no lucrativa, compuesta de profesionales organizados para mejorar el arte y la ciencia de la tecnología de la logística, educación y gestión.

PROCEDIMIENTO DE EJECUCIÓN
Después de aplicar el programa de la cadena de suministro, se debe llevar a cabo por los equipos de proyecto individuales, las siguientes categorías:

·      Diseño
·      Re-ingeniería de los procesos de la cadena de suministro
·      Reforzar. Se debe reforzar la base funcional de la cadena de suministro mediante la mejorar de la calidad y la productividad dentro de las áreas operativas.
Un enfoque flexible
El enfoque se especializa en el diseño, desarrollo e implementación de soluciones para la Cadena de Suministro. Este enfoque consta de los siguientes escenarios:
·      Análisis Estratégico
·      Especificación
·      Implementación
Análisis Estratégico: Es el estudio de las necesidades actuales y futuras de las empresas y el desarrollo de soluciones para satisfacer dichas necesidades. Este enfoque busca:
-       Dar confianza en la solución recomendada.
-       Identificar un claro camino a seguir.
-       Determinar el costo asociado y plazos.
-       Permite continuar con la siguiente etapa del proyecto.
Especificación: Las recomendaciones tienen que incluir detalles operativos, los sistemas de apoyo, equipos o instalaciones deben concentrarse en realizar las necesidades exactas de la solución. Este escenario proporciona:
-       Énfasis lógico en cada aspecto de la solución.
-       Una clara especificación de las propuestas, lo que minimiza el riesgo de los costos imprevistos.
-       Realizar los  presupuestos de los costes de los proyectos
-       Adquisición de equipo competitivo.
-       Acordar plazos de ejecución.

Implementación: Se refiere a la compra de equipos, selección de los proveedores, negociación de contratos. También incluye la preparación del cliente ante los cambios que vengan. La implementación debe ser en todas las dimensiones requeridas para un desempeño de clase mundial.
Para permitir un mejor rendimiento de la gestión de la cadena de suministro, existen cinco dimensiones claves, las cuales deber ser tratadas en forma jerárquica:

1.    Estrategia: alineación de las estrategias de la cadena de suministro con el total del negocio.
2.    Infraestructura: afecta el costo-rendimiento del servicio y establece los límites en el que la cadena de suministro debe operar. Incluye la estructura de la red.
3.    Proceso: la unidad para alcanzar la excelencia funcional y la integración a través de todas las principales procesos. Mirar los procesos básicos que impulsan el negocio.
4.    Organización: La integración a través de las entidades de la organización.
5.    La tecnología: permite a la cadena de suministro operar en un nuevo nivel de rendimiento y crear claras ventajas competitivas para aquellas empresas capaces de aprovecharla.

Cuatro pasos claves para definir la agenda de trabajo:

Primer paso: evaluar la competitividad de la cadena de suministro de la organización.
Segundo paso: crear la visión de la cadena de suministro.
Paso tres: identificar acciones necesarias para traer la visión del futuro, a la realidad de hoy.
Paso cuatro: Realizar los puntos de acción identificados en la etapa anterior y luego comprometer los recursos apropiados.

Un enfoque organizado para el almacenamiento y la distribución es crucial para el crecimiento continuo de cualquier negocio. Con las nuevas tecnologías y la presión para ofrecer un alto nivel de servicio al cliente y de entrega de las acciones, los métodos tradicionales de almacenamiento y distribución están siendo reemplazados por aquellos que son más sofisticados. Desarrollar la mejor estrategia es un tema complejo. Una amplia gama de parámetros debe tenerse en cuenta tales como el crecimiento del negocio, la compra, el nivel, los requisitos del cliente.



Técnicas, herramientas y software relacionadas con el SCM
Tipos de Software

Los software de negocios son aplicaciones informáticas que permiten gestionar miles de transacciones y tomar decisiones inteligentes, las cuales ayudan  a  igualar el flujo de distribución con la demanda.


  • Warehouse Management System (WMS), supervisa el uso de mano de obra y equipo en un centro de distribución.
  • Transportation Management Services (TMS): es el software de la gestión del transporte Esta aplicación ordenada grupos de envíos entrantes, gestiona la entrega de órdenes, y selecciona los transportistas.
  • Advanced Planing  Scheduling (APS)permite a los fabricantes y los minoristas medir el producto entrante y la demanda de inventario de salida.

    Enterprise resource planning (ERP) planificación de recursos empresariales: supervisa las finanzas y la producción en las empresas.
Dado que estos programas dispares carecen de un formato común, los integradores de sistemas a menudo tienen que crear interfaces personalizadas que permitan el intercambio de datos entre la aplicación  y el ERP.

Hay una nueva clase de software intermedios orientados a vincular las aplicaciones con el ERP. Se llama software EAI. Si tiene tres software creados por 3 proveedores distintos, entonces debe utilizar EAI para hacerlos trabajar juntos.

Sistemas ERP
Estos son algunos de los grandes proveedores de ERP que  están posicionados en la planificación de la capacidad de la  cadena de suministro:

SAP: el mayor de los proveedores de ERP. Permite a los usuarios optimizar el rendimiento y coste a través de la cadena de suministro, de acuerdo con el proveedor.

Oracle: La compañía dice que sus productos están diseñados para clientes con requisitos complejos de planificación de la cadena de suministro que necesitan hacer en tiempo real decisiones de optimización.

PeopleSoft:  permite a las empresas compartir datos de planificación con los proveedores y los clientes sobre una base de tiempo real.


  


             


WHAT IS MANAGEMENT IN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT?




Summary: What is Management in Supply Chain Management?


La lectura abarca el problema sobre falta de una definición universal de lo que es Supply Chain Management (SCM) y la importancia de tenerla, por lo cual el autor trata de hacer una comparación critica sobre lo diferentes conceptos o definiciones que existen de SCM, paralelo a esto también realiza un aporte sobre los diferentes marcos de la SCM y su terminología. Para abordar el tema el autor hace un introducción sobre la importancia de la SCM tanto en el campo teórico como en el practico y porque es de vital importancia tener un definición universal. Según Accenture, para el 89% de los ejecutivos el concepto de SCM en muy importante y el 51% afirma que sus inversiones en SCM se han incremento en los últimos tres años. Por otra parte se sabe que las disertaciones académicas con temas relacionados a SCM han aumentado desde principios de 1990, esto no indica que esto no es un tema  que surgió hace poco años sino que es un concepto que ha venido evolucionando a través de los años . Una de las razones para el aumento del interés en SCM es que las organizaciones se ven progresivamente obligada a tener cadenas de suministro eficaces, o redes, para competir con éxito en la economía global de mercado (Lambert 2008), por esta razón, existe una necesidad de las empresas para gestionar no sólo sus propias organizaciones, sino también sus relaciones con otras empresas en la misma cadena de suministro. La gran importancia de la SCM radica en que esta mejora la  rentabilidad de la inversión y la rentabilidad sobre activos (ROI y ROA, por sus siglas en ingles). "En última instancia, el objetivo de la SMC es lograr una mayor rentabilidad mediante la agregación de valor y potencia  la eficiencia, lo que aumenta la satisfacción del cliente" (de Valores y Boyer 2009, p.703). en pocas palabras podemos decir que la mejora de la cadena de suministro se traduce en la disminución de costo, ya que se reducen los niveles de inventario, hay un menor tiempo de entrega e incertidumbre en la demanda, produciendo así un mejor calidad del producto, acceso a los mercados internacional y capacidad de repuesta al mercado. De este modo se puede decir que el propósito de esta lectura es aportar algunas aclaraciones del concepto de SCM mediante la exploración de algunas de las definiciones más frecuentes de SCM, marcos y terminología

Uno de los problemas que plantea el autor es la falta de evidencia que respalde los beneficios de la correcta gestión de la cadena; además la mayor parte de las investigaciones que se ha hecho sobre la SCM y los conceptos y aplicaciones que han surgido a raíz de esto, se han basado en un sector determinado, típicamente la industria del automóvil en empresas como Benetton, Toyota y Nissan. Por lo tanto, los directivos de otros sectores carecen de fundamentos teóricos para la gestión de sus negocios particulares ya que las redes varían no sólo entre las industrias, si no también en la condiciones y características de cada empresa en particular. Burgess  (2006) analizaron 100 artículos seleccionados al azar sobre SCM y encontraron que 12 artículos postulan definiciones únicas, 21  se refieren a las definiciones existentes, 9 empleados versiones ligeramente modificadas de las definiciones existentes, y 58 sin definir SMC, como podemos observa el problema de la falta de definición es bastante critico, también se menciona que SMC ha sido utilizada con frecuencia como sinónimo de logística, gestión de operaciones o compras o una combinación de los tres. En pocas palabra se puede decir que la falta de definición tiene un impacto negativo significativo para los profesionales y los investigadores, ya que sin una definición global será difícil para los investigadores desarrollar la teoría de la cadena de suministro, definir y poner a prueba las relaciones entre los componentes del SMC, y desarrollar un flujo constante de investigación que construye; sin la adopción de una definición uniforme aceptada por los investigadores, la confusión seguirá obstaculizando el estudio y desarrollo de la SMC, y la investigación se extenderá en varias direcciones.

DEFINICIONES
La primera definición de SCM es proporcionado por el Consejo de Profesionales de Supply Chain Management (CSCMP, por sus siglas en ingles). CMCSP define SMC como “aquello que abarca la planificación y gestión de todas las actividades involucradas en el suministro y la adquisición, conversión y todas las actividades de gestión logística. Es importante destacar que también incluye la coordinación y la colaboración con los socios de canal, que pueden ser proveedores, intermediarios, proveedores de servicios y clientes. En esencia, Supply Chain Management integra la oferta y la gestión de la demanda dentro y entre empresas”. Sin embargo, CSCMP también indicar que la Supply Chain Management (SCM)  ha ido cambiando y evolucionando para adaptarse a las necesidades de la cadena de suministro global cada vez mayor.

La segunda definición es proporcionada por el Foro de la Cadena de Suministro Mundial (GSCF, por sus siglas en ingles). GSCF aporta la siguiente definición: “Supply Chain Management es la integración de procesos de negocio a través de proveedores originales que proporcionan productos, servicios e información que añaden valor a los clientes y otras partes interesadas” también afirman que “SCM es un nuevo modelo de negocio necesario para el éxito de una organización y todos en la organización deben participar”

La ultima definición es proporcionada por Stock y Boyer, los cuales define SCM como: “La gestión de una red de relaciones dentro de una empresa y entre las organizaciones interdependientes y unidades de negocio que consisten en proveedores de materiales, compras, instalaciones de producción, logística, marketing y sistemas relacionados que facilitan el flujo directo e inverso de materiales, servicios, finanzas e información del productor original al cliente final con los beneficios de agregar valor, lo que maximiza la rentabilidad a través de la eficiencia y la satisfacción del cliente”

SCM  MARCOS

Supply Chain Operations Reference (SCOR)
Este modelo fue desarrollado por la Supply Chain Council (SCC). El modelo SCOR “proporciona un marco de trabajo único en el cual son enlazados los proceso de negocios, indicadores, mejores prácticas y las características de la tecnología en una estructura unificada para apoyar la comunicación entre los socios de la cadena de suministro y mejorar la eficacia de la gestión de la cadena de suministro”

De acuerdo con el SCC, SCOR se utiliza para identificar, medir, reorganizar y mejorar los procesos de la cadena de suministro a través de un proceso cíclico que incluye:

·      La captura de la configuración de una cadena de suministro
·      Medir el desempeño de la cadena de suministro y la comparación con los objetivos internos y externos de la industria
·      Vuelva a alinear los procesos de la cadena de suministro y las mejores prácticas para cumplir inacabado o cambiar los objetivos de negocio


Cada uno de estos procesos se lleva a cabo a través de cuatro niveles individuales. El primer nivel se define el alcance y el contenido del modelo en sí mismo, así como la base para la especificación de objetivos de rendimiento competencia. En el segundo nivel, las empresas ponen en práctica sus estrategias de operaciones que dependen de las configuraciones que eligen para sus cadenas de suministro. El nivel tres se definen las entradas, salidas y flujos de cada elemento transaccional, y por último, en el cuarto nivele se define la implementación de prácticas específicas de gestión de la cadena
 



Global Supply Chain Forum Framework
El segundo marco fue desarrollado por Global Supply Chain Forum Framework(GSCF). El marco GSCF identifica ocho procesos clave que forman la base para la gestión de la cadena de suministro. Los ocho procesos clave de negocio son: Gestión de Relaciones con los Clientes, Gestión de Servicio al Cliente, Gestión de la Demanda, realización de pedidos, gestión de flujo de fabricación, gestión de relaciones con los proveedores, Desarrollo de Producto y Comercialización y Gestión del Retorno. De los ocho procesos, gestión de relaciones con los clientes y la gestión de relaciones con los proveedores proporcionar un vínculo crucial a empresas externas dentro de la cadena. Según el marco GSCF, cuando todos los mecanismos de coordinación adecuados están en su lugar a través de las diferentes funciones, el resultado será una cadena de suministro eficiente y eficaz.
 


Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR)
CPFR se describe como un formato creado para coordinar las diversas actividades entre los socios de la cadena de suministro de comercio, tales como la planificación de la producción y compra, previsión de la demanda, y la reposición de inventarios. El objetivo de CPFR es el intercambio de información seleccionada interno sobre un servidor web compartido para proporcionar vistas plazo más fiables y largo plazo de la demanda en la cadena de suministro (Fliedner 2003). El modelos CPFR esta mas centrado en tecnología de información. El proceso de CPFR se divide en etapas:

·      El primer paso es la planificación, consiste en un acuerdo de front-end y el desarrollo de un plan de negocio conjunto entre el proveedor y el cliente.
·      El segundo paso es la estimación de la demanda y la oferta, implica la creación de estimaciones de ventas y pedidos.
·      En la etapa de ejecución, el orden se genera y los productos enviados son, recibido y almacenado en las tiendas.
·      En el paso final, el análisis, los socios comerciales puedan reunirse para compartir reflexiones y ajustar las estrategias para mejorar la planificación y el rendimiento  en el futuro
 



SMC TERMINOLOGÍA

Colaboración para el Abastecimiento Cadena
De acuerdo con Angerhofer y Angelides (2006), el objetivo de una cadena de suministro en colaboración es obtener una ventaja competitiva mediante la mejora del rendimiento general de la cadena a través de un enfoque holístico, en lugar de  la mejora de cada enlace de manera independiente. La creencia es que una mayor colaboración dará lugar a una  cadena de suministro sincronizada, lo que a su vez llevará a un mejor servicio al cliente, reducir los costos y beneficios más altos (Holweg et al. 2005). Otros beneficios potenciales de colaboración cadena de suministro incluyen mayor flexibilidad, una mejor utilización de los recursos,  así como un mejor control de los retrasos y aumento de la calidad y el desarrollo de la competencia, cada una de las cuales dará lugar a menores costos y mayores ganancias. Con el fin de estructurar el plazo, se podría argumentar que las formas de colaboración puede existir por lo menos tres diferentes niveles entre las organizaciones de la cadena de suministro: en los niveles operativos, tácticos y estratégicos.

Integración de la Cadena de suministro
Desde una perspectiva estratégica, Ajmera y Cook (2009) discuten la integración de cadena de suministro como socios con autoridad conjunta que comparten recursos, beneficios y riesgos. Asimismo, la integración de la cadena se interpreta a veces como una colaboración de alto nivel, donde las partes implicadas actúan como una entidad dentro de una empresa extendida. Newman afirma que la integración de la cadena de suministro tiene una perspectiva más amplia y a más largo plazo en comparación con la colaboración en la cadena. La integración puede agregar conocimientos e información con respecto a las nuevas ideas y tecnologías en el sistema de cada socio. La integración puede ayudar a identificar problemas y soluciones antes de tiempo, facilitar la contratación externa, y reducir la complejidad interna de los distintos proyectos. Además, la integración puede mejorar la comunicación e intercambio de información entre las empresas. Por último la integración puede reducir el reproceso y los costes totales del proyecto.

Sostenibilidad
La sostenibilidad a largo plazo está siendo adoptada rápidamente en la comunidad empresarial como un número cada vez mayor de las empresas de hoy generan informes individuales de sostenibilidad. Sin embargo, el término sostenibilidad parece tener al menos tantas definiciones como lo hace la gestión de la cadena de suministro.

Carter y Rogers propuso su propio modelo y la definición de la gestión sostenible de la cadena de suministro. Definieron SSCM como "la integración estratégica, transparente y logros sociales de una organización, sus metas ambientales y económicas en la coordinación sistemática de la llave entre organizaciones de negocios procesos para la mejora del rendimiento económico a largo plazo de la empresa individual y sus cadenas de suministro. "Ellos conceptualizar esta definición en un modelo como se muestra en la siguiente figura




DISCUSIÓN

Gestión de procesos antes de Supply Chain Management
La cadena de suministro sostenible concepto de gestión se basa en la coordinación sistemática de los procesos clave para mejorar el rendimiento de ambas empresas individuales y de la cadena de suministro. El supuesto es que las organizaciones tienen que gestionar sus propios procesos antes de que puedan progresar a gestionar los procesos a nivel de toda la Organización. Del mismo modo, las discusiones sobre la colaboración y la integración sugieren que dos o más empresas para proceder a un mayor nivel de colaboración o integración, primero necesitan para gestionar sus procesos internos. La idea subyacente es que las empresas deben comprometerse plenamente con el proceso de orientación y gestión de procesos con el fin de tener éxito con SMC.

Normas
Varios autores han sugerido que el SMC requiere la estandarización de procesos de negocio con el fin de crear una terminología común y ser capaz de vincular los procesos en marcha (Lambert et al. 2005). Sin embargo, los estándares de la industria para procesos / SCM es una sub área desarrollada con pocos estudios de investigación realizados



Relaciones
Las relaciones incluye la colaboración y la integración entre los participantes involucrados. Algunos de los retos más frecuentemente discutidos de estas relaciones son la confianza y el intercambio de información. Es significativo que la integración y las relaciones de colaboración no puede, ni debe ser establecido con todos los socios de la cadena de suministro, ya que requiere un compromiso a largo plazo entre las partes involucradas. El intercambio de información puede potencialmente dar lugar a la vez una pérdida del control de la información y la disminución del nivel de seguridad de la información dentro de las organizaciones participantes. Además de los problemas discutidos anteriormente, la colaboración exitosa entre las organizaciones requiere de una inversión considerable a menudo en tecnologías de la información.

Finalmente el autor realiza un conclusión final sobre la SCM, diciendo que el campo de SCM ha ganado en importancia a lo largo de las últimas décadas y hay muchas señales que indican que el campo seguirá creciendo en importancia - tanto en términos de investigación y para los profesionales. Además se concluye que la SCM es compleja y que esta se encutra muy poco definida e incluye innumerable concepto e ideas que necesita se aclarada. La SCM no tiene funciones clara o norma, ni tampoco cuenta con un sistema de medición.






THE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROCESSES


The Supply Chain Management Processes:

La gestión de la cadena de suministro está siendo reconocida como la gestión de todos los procesos fundamentales en una organización a través de toda la red que hay detrás de la organización. Se debe considerar todas los subprocesos y actividades que están contenidos en cada uno de los procesos que la organización ejecuta para llevar a cabo su función, se debe evaluar las interacciones que hay entre actividades y subprocesos.
En este artículo se proporcionan descripciones estratégicas y operativas de cada uno de los ocho procesos de la cadena de suministro identificados por los miembros del Foro Global de la Cadena de Suministro.
La integración de los procesos en una organización es clave para lograr una buena gestión de la cadena de suministros. Hammer afirma que ahora que algunas empresas han puesto en marcha procesos dentro de la empresa, es decir, han integrado algunos de los procesos externos a la empresa, pero es necesario que estos procesos se integren a través de otras empresas, la productividad de una empresa será una característica que la hará competitiva frente a las demás. Las empresas deben trabajar de la mando con sus socios y diseñan y gestionan los procesos que se extienden a través de las tradicionales fronteras corporativas serán las que harán un salto de la eficacia a la eficiencia, esto es muy importante porque la empresa podrá controlar y manejar todas las operaciones que afectan su proceso, desde los procesos de suministros hasta los de distribución y disposición de productos o servicios a sus clientes.
Según el Foro de la Cadena de Suministro Global la gestión de la cadena de suministro es la integración de procesos de negocio clave desde el usuario final a través de proveedores originales que suministran productos, servicios e información la cual añaden valor a los clientes y otras partes interesadas. Los miembros del Foro identificaron ocho procesos clave que necesitan ser implementados dentro de las empresas en la cadena de suministro.
Los 8 procesos son los siguientes:
• Customer Relationship Management
• Customer Service Management
• Demand Management
• Order Fulfillment
• Manufacturing Flow Management
• Procurement
• Product Development and Commercialization
• Returns.

1)     La gestión de relaciones con clientes: es un proceso que define una estructura la cual indica cómo se desarrolla y se mantiene una relación con los clientes. La gerencia debe identificar los principales clientes y grupos de clientes que serán elegidos como parte de la misión de negocios que tiene la empresa, se deben llegar a acuerdos de servicios para estar siempre pendiente de satisfacer las necesidades de los clientes. Los equipos de trabajo destinados a la gestión de relaciones con los clientes deben identificar y eliminar aquellos procesos que no agregan valor para los clientes y también identificar las variabilidades de la demanda, conocer lo que el cliente desea nos puede dar un acercamiento para saber si realmente el cliente está interesado o no y eliminar así la variabilidad de la demanda, porque si estos clientes se tienen en cuenta pero en realidad se puede identificar que no están interesados se pueden eliminar o trabajar en ellos para que continúen adquiriendo los productos o servicios que la compañía brinda. Este proceso nos acerca más al valor real de la demanda. La creación de informes de rendimiento ayuda a medir la rentabilidad de los clientes así como el impacto financiero de la empresa en los clientes.
El Proceso Estratégico: A nivel estratégico, el proceso de gestión de la relación con el cliente se compone de cinco subprocesos En la primera parte, el equipo de proceso revisa las estrategias corporativas y de marketing para identificar los segmentos de clientes que son clave para el éxito de la organización ahora y en el futuro.
En el segundo proceso el equipo identifica los criterios para la categorización de los clientes y se determinará cuales son los clientes con los cuales se llegaron a ciertos acuerdos determinados y con cuales clientes se construirá un acuerdo especifico dependiendo del segmento al cual pertenece el cliente. Los posibles criterios incluyen: la rentabilidad, potencial de crecimiento, problemas de posicionamiento competitivo, el acceso al conocimiento del mercado, los objetivos de cuota de mercado, los niveles de margen, el nivel de tecnología, recursos y capacidades, la compatibilidad de las estrategias y el canal de distribución.
En el tercer sub-proceso, el equipo elabora directrices para la diferenciación de los clientes de acuerdo a lo que llegaron con los clientes. Esto implica el desarrollo de las alternativas de diferenciación teniendo en cuenta los ingresos y las consecuencias financieras de cada cliente. El objetivo es el grado de personalización que se puede ofrecer a los clientes, llegar a acuerdos que mejoren la rentabilidad de la empresa y de los clientes, relacionar el impacto del cliente en la rentabilidad de la empresa y el impacto de la empresa en la rentabilidad del cliente ambos deben ser positivos. En el último subproceso el equipo desarrolla las pautas necesarias para crear mejoras en los procesos que benefician al cliente, con el fin de que estas mejoras también sean beneficiosas para la empresa.
Proceso operacional o de funcionamiento: A nivel operacional, el proceso de gestión de relación con el cliente se ocupa de la escritura y la implementación de aquellos acuerdos acordados anteriormente. Se compone de siete sub-procesos. En primer lugar, los clientes se diferencian sobre de acuerdo a los criterios desarrollados en el nivel estratégico. Los clientes clave se identifican y los demás clientes se agrupan en segmentos de clientes. Se forman equipos por segmentos y un vendedor se encarga de un segmento, los equipos se deben reunir con el cliente regularmente, si es un grupo de clientes entonces el equipo se reúne con el grupo y fijan los estándares a los cuales llegaran para ese segmento, los equipos debe determinar en sus reuniones los productos comprados por los clientes, el crecimiento de las ventas y la posición de la empresa en la industria. Después de conocer los requerimientos de los clientes de deben desarrollar las mejoras en cuanto a ventas, costos y servicios.
Después de elaborar el plan de requerimientos acordados con el cliente se debe presentar para que sea aceptado y se proceda a trabajar con el cliente, estos planes deben incluir planes de comunicación y de mejora continua, se debe presentar el plan al cliente para que este se pueda cerciorar de que quedo escrito lo que se acordó con anterioridad. Luego se implementa el plan y se deben hacer reuniones constantes con los clientes clave. En la última etapa de este proceso el equipo debe realizar informes con los indicadores de rendimiento del proceso
2)     Gestión de Servicio al Cliente: El proceso de gestión de servicio al cliente es la cara de  la empresa frente el cliente. Es la fuente de información de los clientes brindando información como la disponibilidad de producto, fechas de envío y estado de los pedidos. Esta información se puede brindar al cliente mediante interfaces con las que la empresa opera, así el cliente tiene la posibilidad de conocer toda la información que necesite en tiempo real.
El Proceso Estratégico: este proceso tiene que ver con el diseño del proceso de gestión del PSA, proporciona el conjunto de productos y servicios que la empresa puede ofrecer a sus clientes, es responsable de la planificación de cómo cada uno de los posibles productos y servicios que se incluyen en el PSA va a ser entregado y administrado.
En la primera parte, la estrategia de servicio al cliente se ha desarrollado para el conjunto de características de PSA identificadas. El equipo identifica los productos y servicios que se brindaran al cliente, estos productos o servicios son respuestas estandarizadas a eventos estandarizados que se producen durante la administración del PSA. De esta primera parte se obtendrá una lista de eventos con los productos y servicios correspondientes para cada cliente. En el siguiente sub-proceso, el equipo desarrolla los procedimientos que se llevaran a cabo para cumplir con lo acordado con el cliente, esto incluye la coordinación interna y externa necesaria para responder al cliente por los productos y servicios.
A continuación, el equipo identifica la infraestructura necesaria para llevar a cabo los procesos que involucran la creación de lo que el cliente requiere. Se identifican las fuentes de la información necesaria para manejar cada uno de los eventos y los medios para determinar la correcta comunicación de coordinación interna y externa. Este subproceso proporciona la tecnología de la información y las necesidades de comunicación para la gestión de los PSA de manera eficiente y eficaz.
El último sub-proceso se debe desarrollar las medidas de los procesos las cuales brindaran la información necesaria para poder identificar los problemas y oportunidades en la administración de la PSA. Con estas mediciones se puede mejorar la eficiencia de los procesos de gestión de servicio al cliente porque permite visualizar los problemas que afectan las relaciones con los clientes y los vacios que pueden existir por una mala gestión de servicio.
Proceso operacional o de funcionamiento: A nivel operacional, el proceso de gestión de servicio al cliente es el responsable de responder tanto a los eventos internos como externos. El primer paso es reconocer el evento. El equipo tiene que tener un conocimiento profundo de las operaciones de la empresa, y tratar de prever los efectos de un evento determinado en el cliente y en las operaciones internas de la empresa. Una vez que el evento es reconocido, el equipo evalúa alternativas para la gestión del evento con el menor trastorno posible a las especificaciones del  cliente y las operaciones internas
El equipo determina un conjunto de acciones que se trabajaran conjuntamente con los especialistas en cada una de las funciones afectadas por el evento o simplemente que pueden contribuir a una solución. La implementación de la alternativa que se va a seleccionar debe ser coordinada por todos los agentes afectados los cuales tienen que participar en la implementación de estas. Después de esto se ejecuta y seguidamente se debe llevar a cabo un proceso de monitoreo para registrar y reportar el desempeño de la acción que se llevo a cabo para dicho evento. Se debe registrar en una base de datos para hacer un seguimiento.
3)     Gestión de la demanda: este proceso debe equilibrar las necesidades de los clientes con la capacidad de suministro de la empresa, esto comprende los siguientes aspectos: Pronósticos de la demanda y la sincronización con la producción, y la adquisición y distribución. También se ocupa de desarrollar y ejecutar planes de contingencia cuando las operaciones se interrumpen u ocurre algo que no está planeado.

El proceso estratégico de la gestión de la demanda consiste en los pronósticos y la sincronización, el equipo de proceso determina en primer lugar los enfoques que se usaran para desarrollar estos pronósticos las fuentes de los datos necesarios para generarlos estos podrían incluir los datos históricos, proyecciones de ventas, planes de promoción, los objetivos corporativos, la cuota de mercado, se tiene que equilibrar las necesidades de los clientes con la capacidad de oferta de la empresa. Existen diferentes sistemas que proveen información para los pronósticos, una vez que el equipo decide el método de predicción y las fuentes de datos deberán planificar el flujo de información. Los procesos de gestión de relaciones con clientes pueden aportar al proceso de pronóstico y lo pueden ajustar más a la realidad. Los pronósticos son luego comunicados al resto de procesos que son afectados por estos pronósticos incluyendo la gestión de servicio al cliente, la realización de pedidos, la producción y la comercialización.
Luego, el equipo determina los procedimientos de sincronización necesarios para que coincidan con el pronóstico todos los requerimientos de producción, de abastecimiento y de distribución
Para hacer esto es necesario conocer las capacidades y la flexibilidad de todos los que integran la cadena de abastecimientos. También es necesario determinar los requisitos a largo plazo en especial para las demandas. Aquí se podrán identificar los problemas de capacidad a futuro y hacer recomendaciones para evitar estos problemas, también es importante el desarrollo de planes de contingencia por si se presentan factores internos y externos que afecten el equilibrio entre la demanda y la oferta, se debe también tener planes en caso tal de que la demanda sea mayor o menor de lo esperada, o en casos en que el suministro de sea posible o no sea el acordado, todo esto con el fin de poder actuar correctamente ante las necesidades de los clientes. Finalmente se medir el desempeño de este proceso las medidas típicas del proceso pueden incluir errores de pronóstico de capacidad y de utilización.
El proceso de funcionamiento: A nivel operativo, el equipo de proceso ejecuta el pronóstico y la sincronización que fue diseñado en el nivel estratégico. Esto comienza con la recolección de los datos. Con todos los datos requeridos en la mano, el equipo desarrolla los pronósticos. Ellos rastrean y analizan los errores de pronóstico e incorporan esta información para ajustar con precisión el método de pronóstico. El pronóstico proporciona la entrada para la demanda. Después de sincronizar estos pronósticos se obtiene un plan de producción global y un plan de inventario también se debe desarrollar un plan de capacidad para nuevos productos que podrán ser lanzados, estos planes se comunican a toda la empresa, existen interfaces que conectan esta información de manera horizontal a todos los participantes de la cadena de suministros. Si ocurre un evento que tanto interno como externo que cause un problema debe ser manejado con los planes de contingencia que se desarrollaron en el nivel estratégico, también es clave aumentar la flexibilidad y reducir la variabilidad de la demanda, los tiempo de espera, con esto se logra una planificación coherente que minimiza las posibilidades de errores a lo largo de la cadena de suministros.
4)     Order fulfillment: para llevar a cabo una cadena de suministros eficaz es clave satisfacer las necesidades de los clientes en términos de de cumplimiento de la orden lo cual requiere la integración de planes de producción, logística y comercialización. La empresa debe desarrollar asociaciones con miembros clave de la cadena de suministro para satisfacer todos los requisitos del cliente y reducir los costos totales de entrega.
El Proceso Estratégico: El proceso estratégico de cumplimiento de órdenes considera producción, logística y las necesidades de marketing para diseñar el red de distribución. En el primer sub-proceso, se revisa el rol de servicio al cliente en la estrategia de mercadeo y las metas de servicio al cliente planteadas, luego se define la estructura de la cadena de suministros. Esto requiere una interfaz con los procesos de gestión de relación con el cliente.  A continuación, los requisitos de cumplimento de ordenes se especifican.
La cadena de suministro más eficaz podrá reducir la incertidumbre y la variabilidad lo cual hace que la organización sea más competitiva. El equipo deberá evaluar las competencias básicas en el cumplimiento de pedidos y determina qué aspectos del proceso son realmente importantes. La evaluación de las redes de logística es un paso importante en el cumplimiento de pedidos. El diseño y el funcionamiento de la red tiene una influencia significativa en el costo y el rendimiento del sistema, se ha estimado que hasta el 80% del coste total del producto final se determina en el diseño de la red, es necesario evaluar la red constantemente  y todos sus aspectos.
Después debe definir el plan de cumplimiento de pedidos, determinar cuántos pedidos de varios clientes o segmentos de clientes serán realizados, el equipo de proceso se comunica con el equipo de gestión de relaciones con los clientes para asegurarse de que todas las expectativas de los clientes se cumplirán. Finalmente se interpretaran los indicadores, las medidas típicas de este proceso podrían incluir el cumplimiento pedido, el tiempo de entrega etc.
El proceso operativo: define las medidas específicas en relación con los pedidos del cliente como son: generar y comunicar, introducir, procesar, documentar, recoger, entregar, Hay tres pasos para aceptar y procesar un pedido. En primer lugar, las órdenes se generan y se comunica. En general, estas órdenes vienen de la gestión de servicio al cliente. En segundo lugar, un miembro del equipo que realiza los pedidos recibe, entra, edita las órdenes, y transmite estos datos a la gestión de servicio al cliente y a los procesos de gestión de la demanda. En tercer lugar, el inventario y el estado financiero del cliente se comprueban y la orden se procesa. La información sobre estas órdenes se proporciona al proceso de flujo de fabricación.
En el siguiente sub-proceso, el equipo se encarga de toda la documentación, reconocen la orden y se efectúan instrucciones de picking, packing y generan la factura respectiva para los clientes. En la etapa de preparación de pedidos, la mercancía es recogida, empacada y se dispone para la carga. Se deben  confirmar las cargas  y el equipo de este proceso es el responsable de la preparación de todos los documentos de embarque, la transmisión de confirmación de entrega, la auditoría y el pago de la factura. En el último sub-proceso, el equipo realiza algunas actividades posteriores a la entrega, como la recepción y contabilización de pagos, registrar gastos por créditos fallidos, y medir el desempeño, para retroalimentar los procesos de gestión de servicio y relación con los clientes y con  los proveedores.
5)     Gestión de Producción: El flujo del proceso de producción consiste en la fabricación de los productos y la flexibilidad de fabricación necesaria para cumplir con las órdenes de los clientes.
El Proceso Estratégico: A nivel estratégico, el objetivo del flujo de fabricación consiste en determinar la infraestructura de producción necesaria para satisfacer las necesidades de los clientes. Primero el equipo debe revisar las estrategias funcionales de marketing, logística, fabricación y compras en la empresa, estas estrategias ayudan a identificar los requerimientos en tecnología necesarios en la producción. Se debe tener en cuenta si los procesos afectan el medio ambiente porque se deben cumplir con ciertas leyes establecidas.
El objetivo de la segunda sub-proceso es determinar el grado de flexibilidad de fabricación que la empresa y la cadena de suministro requieren. Este proceso proporciona las capacidades y los limites de producción, tales como el tamaño del lote y el tiempo de ciclo mínimo, la experiencia de trabajo necesario para la fabricación, la política y controles de calidad. El equipo define las estrategias de Hacer/comprar, por ejemplo, definir si se van a comprar ciertos productos a proveedores o se harán en la empresa, estas estrategias proporcionan indicaciones para la gestión de relaciones con los proveedores, en la última actividad de este sub-proceso. Luego se definen los limites push/pull de la empresa, se define el punto de desacople del producto, esto considerando los diferentes ambiente que puede tener una organización, ya sea MTO, ETO, MTO etc. Se identifican los requerimientos de producción como mano de obra, equipos, materia prima, etc., y las limitaciones de producción para efectuar planes en torno a estas limitaciones. Luego se determina la capacidad de producción de la empresa porque si la demanda no está alineada con la capacidad pues no se cumplirán con las órdenes requeridas por los clientes, y finalmente se miden estas operaciones para tener control sobre estas.
El proceso operativo: el equipo determina la ruta y la velocidad de  producción, este paso incluye el desarrollo de un plan maestro de producción mediante los resultados de la gestión de la demanda en cuanto a recursos y la planificación de producción. El equipo integra la capacidad de las instalaciones para la producción para asegurar el flujo del producto sin interrupciones. Este subproceso interactúa con gestión de la demanda para establecer las prioridades de fabricación, y con la gestión de relaciones con los proveedores para establecer prioridades para los proveedores y obtener su materia prima. El plan de producción y control abarca la creación del plan global de producción, realizando la planificación detallada de los materiales y las necesidades de capacidad y la ejecución de esos planes.
Después la capacidad y la demanda estarán sincronizadas. Este paso identifica los niveles de inventario necesarios para la sincronización de las actividades de todos los miembros de la cadena de suministro. El inventario incluye materias primas, productos en proceso-, sub-componentes etc. Este paso requiere el aporte de la gestión de la demanda y la realización de pedidos. El paso final en el proceso de producción es la medición del desempeño, incluye  más que el seguimiento de las medidas del proceso y su comunicación a la gestión de relaciones con los clientes y los equipos de gestión de relaciones con los proveedores. Se incluye el análisis de la calidad del producto y la evaluación de las causas fundamentales de los problemas de calidad.
6)     Gestión de las relaciones con los proveedores: es el proceso que define como una empresa interactúa con sus proveedores. Al igual que una empresa necesita desarrollar relaciones con sus clientes, hay que fomentar las relaciones con sus proveedores.
El Proceso Estratégico: El equipo revisa los procesos de fabricación y estrategias de abastecimiento, e identifica los componentes de productos y servicios que son clave para el éxito de la organización ahora y en el futuro. Con estos componentes clave que impulsan las decisiones, el equipo identifica los criterios para clasificar los proveedores. Después de determinar los criterios para la selección de los proveedores el equipo proporcionara directrices para determinar el grado de personalización en el acuerdo de productos y servicios, de que materias primas se encargara cada proveedor de la empresa, analizando también los beneficios para ambos, proveedor-empresa.  Luego se tomaran las medidas para controlar estos procesos y se establecerán propuestas de mejora continua para corregir los procesos y aumentar los beneficios hacia los proveedores.
El proceso operativo: el primer paso en este proceso es diferenciar los proveedores, identificando los diferentes tipos de materiales necesarios para la producción del producto o servicio, después de identificar los diferentes proveedores necesarios el equipo debe preparar un equipo de gestión de proveedores por segmento, y se debe evaluar cada proveedor que hay en cada segmento, se deben identificar las oportunidades que existen con estos proveedores para  mejorar la confianza entre el proveedor y la empresa ya que este es una pieza clave para que la empresa logre cumplir con sus objetivos y logre cumplir con las ordenes de los clientes, si se trabaja con un proveedor de confianza es más fácil cumplir con las entregas de los clientes pues existirá menos distorsión en esta información. Luego se desarrollan los productos que se acordaron con anterioridad en el plan que se construyo con el proveedor y se mide el rendimiento de este proceso basándonos en los costos y la rentabilidad.
7)     Desarrollo del producto y su comercialización: El rápido desarrollo de nuevos productos y sus mercados de manera eficiente es un componente importante del éxito empresarial. El tiempo de comercialización es un objetivo fundamental de este proceso la gestión de la cadena de suministro incluye la integración de los clientes y proveedores en el proceso de desarrollo de productos con el fin de reducir el tiempo de comercialización.

Proceso estratégico: el primer paso en la parte estratégica del desarrollo del producto y la comercialización es revisar el origen, la fabricación y comercialización para determinar cómo estos planes probablemente tendrá un impacto desarrollo de productos. Después el equipo desarrollara ideas de los posibles productos que la empresa puede producir, esta etapa puede incluir la determinación de fuentes de ideas, teniendo en cuenta los incentivos para el desarrollo de nuevos productos para la empresa sus proveedores y clientes, se incluye a clientes y proveedores en este proceso. El equipo de proceso establece directrices para los miembros del equipo de desarrollo de producto. En esta etapa del proceso, el equipo evalúa las fortalezas, debilidades, y las funciones del personal para determinar quiénes deben ser involucrados en el desarrollo de productos y su  proceso de comercialización. Después el equipo identifica los puntos que podrían dificultar el desarrollo de producto y su proceso de comercialización  Las actividades dentro de este proceso deben incluir mercadeo y planificación de la promoción, capacitación de la fuerza de ventas, distribución de inventario la planificación y la planificación del transporte. A continuación, el equipo establece las directrices del proyecto para el nuevo producto esto incluye la determinación del  tiempo de salida al mercado, las expectativas de rentabilidad, y la estimación de la pérdida de recursos humanos resultantes de proyectos de nuevos productos. Se realizan mediciones de este proceso las cuales serán comunicadas a los involucrados en este proceso.

El proceso operativo: En el primer paso el proceso operacional del desarrollo del producto
Y su comercialización es la definición de nuevos productos generar nuevas ideas de productos
En esta evaluación inicial, el equipo realiza evaluación del mercado, consulta con los principales clientes y proveedores, y determina el ajuste de los canales existentes, fabricación, y entornos logísticos.  Utilizando las guías desarrolladas en el nivel estratégico, un equipo de desarrollo de producto multifuncional se establece para cada idea de producto que pase por el proceso de selección, los proveedores y clientes clave se incluyen en el equipo tan pronto como sea posible con el fin de comprimir el tiempo de comercialización.

El equipo es responsable de la formalización del proyecto de desarrollo de productos. Este paso incluye la determinación del tiempo de salida al mercado, las expectativas, escenarios de rentabilidad, El equipo de desarrollo de producto maneja el proceso de diseño y construcción de prototipos de las ideas de productos, después se definen los materiales básicos y los prototipos de fabricación. Una vez que el equipo evalúa los prototipos, determinan la cantidad del nuevo producto debe ser fabricado de forma interna. Luego se determinan los canales de distribución para el nuevo producto y finalmente se mide el desempeño de los procesos a través del desarrollo de indicadores y se comunican estos resultados con los proveedores y clientes que hicieron parte del proceso.

8)     Gestión de devoluciones: Una gestión de devoluciones eficaz es un proceso fundamental  en la gestión de la cadena de suministro que es descuidado por muchas empresas y que puede darle ventajas a la compañía para que estas logren un desarrollo sostenible competitivo, pues una gestión eficaz de éste le permite a la empresa identificar nuevas oportunidades para mejorar la productividad.
Proceso estratégico:
En primer lugar el equipo revisa las normas legales y ambientales, los miembros del equipo deben entender estas leyes que se tendrán en cuenta para evaluar los productos y saber si estos se deben desechar o no.
A continuación, el equipo desarrolla la prevención del retorno y las normas de disposición. La prevención del retorno significa vender y fabricar el producto de tal manera que sea mínimo el retorno. Gracias a la mejora de la calidad o a mejores instrucciones para el consumidor de cómo utilizar adecuadamente el producto, se logra minimizar los porcentajes de retorno. Gatekeeping es la detección de defectos y mercancía devuelta sin garantía en el puto de entrada en el proceso de logística reversiva. Las opciones típicas de disposición incluyen devolución al proveedor, renovar o volver a fabricar y reciclaje. El equipo puede examinar mercados secundarios potenciales incluyendo los mercados en internet, subastas o minoristas interesados y especializados en estas mercancías o productos que resultan de retornos.
Una compañía debe estar en capacidad de tomar decisiones rápidas acerca de lo que se va a hacer con los productos y materias primas retornadas. El equipo desarrolla las reglas en conjunto con otros miembros de la cadena de suministros. Los códigos de disposición y retorno cumplen con las políticas que la empresa ha desarrollado en esta etapa del proceso.
A continuación, el equipo desarrolla la red y opciones de flujo de retorno. Durante esta etapa el equipo desarrolla planes para el transporte y mantiene los productos retornados hasta que lleguen a su destino final; en algunas empresas los productos pueden ser enviados a la central de devoluciones. El equipo también determina qué programa de transporte empleará la empresa. El desarrollo de la red de retornos necesita gestión de servicio al cliente, órdenes de cumplimiento de pedidos y gestión de relaciones con los proveedores.
En el cuarto paso, el equipo desarrolla las normas de los créditos que rigen el proceso de devoluciones. En esta etapa, la organización de finanzas de la empresa, los proveedores clave y los clientes llegan a un acuerdo de cómo la mercancía devuelta será acreditada. El equipo establece las normas y políticas de autorizaciones crediticias.
El último paso del proceso de la estrategia de devoluciones se realiza los indicadores correspondientes para la evaluación de este proceso,  los posibles indicadores son las tasas de retorno y el impacto financiero de las devoluciones. Como parte de este sub-proceso, el equipo desarrolla los procedimientos para analizar las tasas de retorno.
Proceso operativo:
A nivel operativo, en el proceso de gestión de retornos o devoluciones se deben analizar las actividades diarias de devoluciones, el proceso inicia cuando una solicitud de devolución se recibe de un cliente, que puede ser un consumidor que devolverá un artículo, o un vendedor o distribuidor que devuelve artículos que no se vendieron.
Una vez que una solicitud de devolución se recibe, es necesario determinar la ruta para el producto devuelto y así generar la autorización que requiere el material devuelto.
Una vez que el artículo es devuelto, se verifica, se inspecciona y se procesa. Este proceso debería ser completado tan rápido como sea posible para que el valor del producto no disminuya más de lo necesario. El equipo de cumplimiento de la orden puede involucrarse en este punto para ayudar a gestionar el flujo de retorno de nuevo al almacén o al centro de devoluciones.
Los empleados analizan la devolución y seleccionan las disposiciones apropiadas usando las reglas desarrolladas en la estrategia del proceso de las devoluciones. La disposición del producto puede incluir la devolución al suministrador, volver a fabricar el producto, reciclarlo, revenderlo o enviar el producto a un vertedero.
Una vez que las devoluciones se procesan, se da crédito al cliente adecuado, consumidor o proveedor. Este sub-proceso usará la autorización crediticia desarrollada en el proceso estratégico de devoluciones.
En el último paso del proceso de retorno, el equipo analiza las causas de los retornos y el rendimiento de los procesos involucrados en la estrategia de retornos. Los datos de los retornos son utilizados para hacer mejoras en el producto y los procesos. Este análisis se debe hacer constantemente para evitar nuevos retornos y evaluar los procesos para alcanzar  una mejor calidad.



RESUMEN GENERAL

El video ayuda a comprender la dificultad al definir la supply chain y adaptar  este concepto  alguna empresa .  Para ello se tienen los textos de Sotiris Zigiaris; Keely L. Croxton, Sebastian J. Garcia-Dastugue Douglas M. Lambert; Steven Williamson; Dag Naslund.

Sotiris Ziagiris define Supply chain como un proceso que abarca todas aquellas actividades relacionadas con las mercancías que circulen desde las materias primas hasta el usuario final. Es decir, está compuesta por los siguientes elementos: proveedores de mis proveedores, proveedores, empresa, clientes y clientes final.
El autor plantea las diferentes actividades que se deben dar para obtener un buen desempeño de la cadena de suministro, generando ventaja competitiva en la compañía frente al mercado. Las actividades como la planeación de estrategias de operación,  gestión de la calidad, control de  inventarios, desempeño en una red de distribución, entre otras;  se van integrando a traves de diferentes softwares avanzados que permiten tener seguimiento y relación entre los distintos componentes de la cadena, originando reducción de costos y de tiempo dentro del proceso, lo cual brinda disminución de precios de venta y entregas más rápidas hacia los clientes logrando la satisfacción del mismo.
En el grupo  hemos identificado otras ventajas que traen las empresas que han aplicado la Supply Chain:  estabilidad financiera que permite planificar con exactitud la estrategia de trabajo, incremento de la productividad y mejora la motivación de los empleados y de sus condiciones de trabajo

Zigiaris también se basa en teorías de otros autores, por ejemplo los principios de Andersen Consulting,  los cuales permiten equilibrar los requerimientos de un buen servicio a los clientes con la necesidad de rentabilidad y crecimiento.

1.    Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicios de los diferentes grupos y adaptar SCM para servir a estos mercados rentablemente.
2.    Adecuar la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes.
3.    Estar atento a las señales del mercado y alinear la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación optima de los recursos.
4.    Buscar diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.
Se enfoca en la búsqueda de un sistema pull en la empresa, que permita disminuir la cantidad de inventario, y una alta rotación.
5.    Manejar estratégicamente las fuentes de suministro.
6.    Desarrollar una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros
7.    Adoptar mediciones del desempeño para todos los eslabones de la cadena.

Por otra parte el autor  plantea algunas consideraciones para la ejecución de la Supply Chain, por ejemplo los trabajadores deben ser abiertos para compartir información; los altos ejecutivos de la empresa  les designan responsabilidades para brindarles autonomía y confianza en la toma de decisiones frente a problemas.
Al final uno de los objetivos más buscados por  las compañías es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar a un lado los estándares de calidad y servicio al cliente. Dichos estándares deben ser controlados a lo largo de todo el proceso, desde el origen al término de la cadena de suministros. Este control no sólo ayuda a reducir costos, sino que a largo plazo se convierte en una ventaja competitiva.
Las organizaciones que aprendan como mejorar la gestión de sus cadenas de suministros indudablemente se convertirán en historias de  éxito empresarial, ya que esto puede ser la diferencia entre dominar un mercado o seguir a líderes.
La definición de Supply Chain Managment ha evolucionado y cambiado a través de los años, pero a pesar de ser un concepto que se trabaja a nivel global , la definición de esta no se encuentra homogenizada, xxxxxx y xxxxx plantean en la lectura  xxxxxx, los diferentes conceptos que existen sobre SCM. Lo que se pudo tomar de esta lectura es que a pesar que los elementos que componen cada definición son muy similares o iguales, cada definición tiene un enfoque diferente y esto puede producir en el lector una confusión para poder entender que es SCM; algo que nos llamó la atención de la lectura fue que planteaba el hecho de que para el 89% de los ejecutivos el concepto de SCM es muy importante y que el 51% de los empresarios han aumentado sus inversiones en la SCM , este hecho es un poco contradictorio ya que SCM es de bastante interés para los ejecutivos y no hay definición sobre esto, pero la pregunta que se surge de esto es ¿Cómo invertir en algo que no sabemos qué es?,  por lo tanto lo que se pude deducir es que a pesar que no se tiene un definición universal , los beneficios que se obtienen al implementar una correcta cadena de suministros son muy notorios y esto alienta a los empresarios a invertir en esta. La falta de definición no solo es un problema para los ejecutivos, sino también para los académicos ya que las disertaciones académicas con temas relacionados a SCM han aumentado desde principios de 1990, el problema de esto es que la mayoría van en direcciones diferentes, además la mayor parte de las investigaciones que se ha hecho sobre la SCM y los conceptos y aplicaciones que han surgido a raíz de esto, se han basado en un sector determinado, típicamente la industria del automóvil en empresas como Benetton, Toyota y Nissan, esto se debe a cada uno saca conclusiones sobre casos o situaciones diferentes generando una definición heterogénea de lo que es SMC. En pocas palabra se puede decir que la falta de definición tiene un impacto negativo significativo para los profesionales y los investigadores, ya que sin una definición global será difícil para los investigadores desarrollar la teoría de la cadena de suministro, definir y poner a prueba las relaciones entre los componentes del SMC, y desarrollar un flujo constante de investigación que construye; sin la adopción de una definición uniforme aceptada por los investigadores, la confusión seguirá obstaculizando el estudio y desarrollo de la SMC, y la investigación se extenderá en varias direcciones.